Xem Nhiều 3/2023 #️ Hành Vi Tổ Chứcbùi Anh Tuấn # Top 11 Trend

Cập nhật thông tin chi tiết về Hành Vi Tổ Chứcbùi Anh Tuấn mới nhất trên website Tvzoneplus.com. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.

Published on

Hành vi tổ chức chúng tôi Bùi Anh Tuấn upload by Hải Âu Lê

1. ‘l.’lí`Ỉ’°”lL`lc” )I;. :l`;l-Ì :=:lμ`l:: IỆ ‘ẵ*.ìÌl”°`l'” ữrẵuúl HÍIĨI .ìlĩíllì -7’l.1›ơ`.ỉI`ề. ỊĨỈIĨ ấlIi 4Ỉ’.Ỹ’0`.1ll °ls`. v”iI†-.lllỉ “IÍIỈ!v” Ếll.íl`lll.Il *N *ci n. ưng nun ụ tư ‘IQ Ệ*ủử’ -u * Ị . › gn- ..ø -.nụ u -uu nụ . cut n Í ,nụ .aầ ự -ợ au – -. À chúng tôi =ø/ A .- – -J NHÁ XUẤT BỈxN ĐẠI HOC KINH TẾ QUỐC DÂN

2. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUÔC DẤN Ðồng chủ biên: PGS. TS. Bùi Anh Tuấn TS. Phạm Thuý I-Ilrơng ` Giáo trịnh I HANH VI T0 CHƯC NHÀ XUẤT BẢN ĐẠI HỌC KINH TÊ QUÔC DẨN Hà Nội 2009

3. Giáo trình HÀNH VI Tó CHỨC Tác PGS.’l’S. Bùi Anh Tuấn, Ts. Phạm Thuý Hwng (dõng chủ bien) © Ðại học Kình tế quốc dãn giữ bản quyền Cám mọi hành Vi sao chép, ín án mọt phân hoặc toàn bọ xuất bản phấm khi khong được sự cho phép của Đại học Kinh tổ quóc dan. Theo dõi bản thảo: ThS. Nguyễn Anh Tú

4. LỜI MỐI ĐẦU Môn học Hành ví tổ chức (0rganizatí0nal Behaviours) nghiên cứu thái độ và hành vi của ngườí lao động trong tỗ chức, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong việc phát huy nguồn lực con người. Món học Hành vi tổ chức được đưa vào giáng dạy đại học và Sau đại học về quán trị kính doanh Ớ nhiều trưòng đại học nước ngoài từ thập niên 90 của thể kỳ 20. Ớ Việt Nam, Hành vi tổ chức là môn học mới được đưa vào giảng dạy đầu tiên trong các chương trình đào tạo họp tác quốc tế vỏ’í sự tham gia giảng dạy của các chujylẽn gia nước ngoài. Nhằm đáp úng nhu cầu nghiên cứu, giáng dạy và học tập môn Hành ví tố chức, Trường Ðại học Kính tế Quốc dân tố chức biên soạn cuốn “Giáo trình Hành ví tỗ chút” Iần đầu tiên năm 2004. Cuốn Sách được bíên Soạn cho các chưong trình đào tạo đại học thuộc ngành Quán trị kính doanh nói chung và Quàn trị nguồn nhân lực nói riêng. Ðể biên Soạn cuốn sách này, chúng tôi đã tham khảo và lựa chọn những nội dung cho phù hợp, thiểt thực từ những tài Iiệu giảng dạy môn học này của nhiều trườlĩg đại học nước ngoài, đồng thời chủ trọng đến những điều kiện, đặc điểm, trình độ phát triển của các tố chức ờ Việt Nam. Sau một thời gian giảng dạy, đến nay, bằng những kinh nghiệm tích luỹ được trong quá trình đào tạo, cộng với những ý kíển đỏng góp quí báu từ phía người học, chúng tôi đã tiển hành sứa chữa và bố Sung để có được cuốn giáo trĩnh hoàn thiện hơn.

5. Tham gia bíên Soạn gíáo trình này gôm.’ PGS. TS. Bùi Anh Tuẩn, đồng chủ bíên và bíên Soạn các chưong I, 2, 3, 4. TS. Phạm Thúy Hương, đồng chủ biên và biên Soạn các chưong 5, 6, 7. ĨĨS. Phạm Thị Bích Ngọc, biên soạn các chưong 8, 9, J 0. Tập thể tác giá chân thành cám on Ban Giám hiệu Trưởng Ðại học Kính tế Quốc dân đã cho phép và tạo điều hiện cho việc xuất bản cuốn sách này,’ cám 071 Ban điểu hành dự án Họp tác đào tạo cao học Việt – Mỹ chưong trình họp tác giữa Ðại học Kính tể Quốc dân và Ðại học Tổng họp Bang Washington ỨVSU- NEZI) đã hỗ trợ Iàỉ liệu và có những góp ý về biên soạn cuốn sách. Cám 071 các thầy có giáo thuộc Bộ môn Quán trị Nguồn nhân lực Ứrưòng Ðại học Kỉnh tể quốc dân) đã tạo điểu kfện và có nhiều ý kfển đóng góp quỷ báu cho tập thể tác giả. Lãnh đạo khoa Kinh tể và Quàn lý nguồn nhân lực, Trưởng Bộ môn Quản trị nhân lực, các giáng viên ThS. Ngĩựễn Văn Thuỳ Anh, 7715. Ðỗ Xuân Trưỏng, 7718. Ngĩlyễn Ðức Kiên đã đóng góp những ý kiển quí báu cho việc tỏi bản lần này và mong nhận được ý kíển đỏng góp của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện. Hà Nội, ngờ); 20 tháng 6 năm 2009 NHÓM TÁC GIẢ

6. Chương] TỔNG QUẦN v`Ê HÀNH VI TỔ CHỨC Con người làm việc trong tổ chức (tổ chức được hiểu theo nghĩa rộng), là nguồn lực quan trọng nhất của tổ Chức. Họ làln việc cho tổ chức, vì mục tiêu của tổ chức. Tổ Chức tuyển dụng, đào tạo và sử dụng họ; chỉ phối hành vi của họ. Ngược Iại, chính họ là lực lượng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tô chức. Khai thác tiềm năng con người là khả nãng lớn nhất để nâng cao nãng Suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc. Tuy vậy, vấn để con người, quan hệ giữa con người với con ngưò’ỉ, quan hệ giữa con người với tổ chức là những vấn đề các nhà quản lý hay gặp nhất và cũng phức tạp nhất. Con người trong tổ Chức trước hết là cả nhân, Sau đó họ được tập hợp trong tập thể và cao nhât là trong tô chức. Quan hệ giữa cá nhăn, tập thể và tổ Chức là những quan hệ phức tạp và quan trọng nhât. Nghiên cửu nhận thức, thái độ, hành VÌ của Con người trong tô chức và mối quan hệ giữa cá nhân với tập thê và với tô chức là nội dung chính của hành VÌ tô chức. I. HÀNH VI TỒ CHỦ”C VÀ VAI TRÒ CỦA HÀNH VI TỎ CI-IƯC 1. Hành vi tỗ chức Hành ví tổ chức (HVTC) ìà hành vi của con người trong tổ chức (còn được gọi là người lao động). Hành ví đó được chi phối và quyết định bởi sự nhận thức, thái độ, năng lực của bản thân người lao động. Con người với tư Cách là thành viên của tổ 5

9. 2. vai trò của hành vi tổ chức Ða số con người được đào tạo và phát triển trong một hoặc một số tổ chức nhất định, được tiếp thu kiển thức kinh nghiệm từ tổ chức và khi ra khỏi một tổ chức vẫn chịu ảnh hường nhất định của tổ chức đó. Suy cho cùng, các hoạt động của con người đều được điểu tiết bởi tổ Chức. Thông thường, khi Xem xét yểu tổ con ngưòi trong tổ Chức chúng ta thường chi quan tâln tới số lượng, kết cấu, chất lượng nguồn nhân lực củạ tổ chức. Tuy nhiên, còn một khía cạnh khác ít được quan tâln đó là con người với tư cách là thành viên của tổ chức, con người tạo nên tồ chức, là chủ thể của tổ chức, động thời con người cũng chịu sự chì phối của tổ chức. Trong các mổi quan hệ với tổ Chức, con người có một số vai trò nào đó. Chẳng hạn, bạn có thể là người làln công ăn lương, nhà đầu tư, lãnh đạo, cán bộ quản lý, nhân viên, cản bộ công đoàn v.v…, Ở mỗi vaì trò người ta có hàrlh ví khác nhau và có mổi quan tâln và quan hệ tương tác khác nhau với tổ chức. HVTC đi vào phân tich bối cảnh và vai trò cụ thể mà người lảo động lảỉn việc trong đó. Giá tI`ị của HVTC là làm nổi bật vai trò của con người và quan hệ con người với tổ chức để có thể đưa ra những nguyên tắc, phương hướng và giải pháp cụ thể về quản lý, nhằln phát huy Vai trò của con người trong tổ chức thông qua nghiên cứu một cách hệ thống về hành vi và thái độ của con người trong mổi tượng tác giữa Cá nhân, nhóm và tổ chức. Hàrlh vi tổ chức hướng vào Xem xét mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức Ở những Vai trò khác nhau của người lao động trong tổ chức đó. Do đó, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo duy trì, phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp người lao động gắn bó hơn với tổ chức của mình, điều

10. chinh thái độ và hành vi cho phù hợp với mục tiêu và Các giá trị mà tổ chức theo đuổi. Ngược lại, tổ chức cũng phải có điều chính để tạo sự gắn bó hơn của người lao động với tổ chức, khuyển khích tính Sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Vai trò của HVTV được thể hiện Cụ thể như sau: Thứ nhất, HVĨ`C có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao động và tố chức trên cợ SỞ đảm bào mục tiêu và các giá trị theo đuối của tổ chức Vả sự tôn trong và đảm bảo Các giá trị và lợi ích cả nhân của người lao động. Thứ hai, HVTC giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đù và toàn diện về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới Sáng tạo và tạo động lực Cho người lao động. Đây là CƠ SỞ quan trong của nâng năng Suất lao động và hiệu quả của thực hiện công việc của người lao động. Thử ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làln việc hiệu quả trong tô chức, trên CƠ SỞ sự chia Sẻ trách nhiệm, sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong tô chức. T hứ tư, HVTC CÓ vai trò quan trong trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. HVTC giúp cho người lao động thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có được những hàllh Vi ửng xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức. Học tập, nghiên cứu về HVTC rất cằn thiểt đối với các nhà quán lý nói chung và quàn lý nhân sự nói riêng. HVTC giúp nâng cao hiệu quà công tác quán lý, phát huy vai trò con người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tinh sáng tạo của Con người v.v…, và tạo nên được mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức.

13. lao động là Vi phạln tự do cá nhân; kiểm soát người khác khi mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm Soát là không “danh chính, ngôn thuận” về mặt đạo đức. Đối lặp Với quan điểm này, đa số các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hiện nay cho rằng kiểm Soát hành Vi của người lao động trong khuôn khổ tổ chức là điểu hết sức cần thiết, không Vi phạm quyền tự do cá nhân mà ngược lại nó CỎ tác dụng bảo Vệ cá nhân Và đảln bảo đạt được mục tiêu của tổ chức. Trên thực tể, các nhà quản lý ngày càng áp dụng công nghệ, kỹ thuật hiện đại để kiểm Soát người lao động trong tồ chức của minh và các nhà quán lý đểu nhận thức rằng kiểm Soát là chức năng quan trọng của HVTC nó đảm báo tính hiệu quả trong Công việc của tổ chức. III. QUAN HỆ GIŨ”A HVTC VÓI CÁC MÔN KHOA HỌC KI-IAC Hàlìiĩ Vi tổ chức là một môn khoa học ứng dụng, và do đó, được xây dựng dựa trên những thành tựu của một Sổ môn khoa học khác nghiên cứu về con người trong tổ chức. Trong các môn khoa học đó, quan trong nhất Ià târn lý học, Xã hội học, tâm lý xã hội học, nhân chúng học và khoa học chính trị. Như Chúng ta đã biết, những đóng góp của târn lý học tập trung Ở việc phân tích cả nhân Ở tầm Vi mô, trong khi đó những môn khoa học còn lại đã góp phần giúp chúng ta hiểu `biểt Về những khái niệm Ở tẩln Vĩ mô – Các quá trình và tổ chức của nhóm. Hinh 1.1 cho chúng ta cải nhin tổng quan Về những đóng góp của các môn khoa học khác nhau cho sự hình thành và phát triển của hảlìh Vi tổ chức. 12

14. Hinh 1.1: Đóng góp của các khoa học đến sự hình thành và phát triễn của HVTC Khoa học hành ví Đóng góp Đơn vị phân tích Kết quả đầu ra Hoc hủi Động lưc Tinh cách Ðào tao Ra quyêt định cả nhân Hiệu quả lãnh đạo Thỏa mãn công việc Đảnh giá tliực hiện công việc Ðo lường thái độ Thiết kế công việc Cảng thằng công việc Ðộng thái nhòm Nhòm làm việc Giao tiếp Đia yi Quyõn lực Xung đột Xã hội học Ly thuỵểt tộ chức chính thức Thay đõi fỄ tô chức Văn hóa tô chúc Thay đội hành vi Thay đôi thái dộ Giao tiếp Ra quyết định nhúm Xú lý nhónì Giả trị so sánh ^I`háÍ dộ 50 sánh_ Phàn tich các nên van hoả Văn hoà lố chức ” Môi trường tô chức Xung đôi _ Chính tri trong tộ Chức Quyên lưc Nhân chúng học 13

17. chính trị là Xung đột cợ Cấu, phân bồ quyền lực Và cách mọi người sử dụng quyện lực đệ phục Vụ cho lợi ich cá nhân, xã hội. IV. HÀNH V1 TỒ CHỨC VỚI NHŨNG THÁCH THỨC VÀ CƠ HỘI CỦA TỐ CHỨC Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao giờ hết đổi với các nhà quản lý. Chi cằn điểm qua một số thay đổi đang diễn ra trong các tổ chức, sự phức tạp Và biển động nhaiiii chỏng của môi trường kinh doanh cũng thấy được sự xác đang của nhặn định này. Phần này sẽ để cập đến một Vài vấn đề nổi bật nhất mà các nhà quản lý (chủ yểu là các nhà quản trị doanh nghiệp) đang phải đối mặt mà từ đó HVTC có thể giúp các nhà quản lý đưa ra được các giải pháp, hoặc đưa ra những gợi mờ có ý nghĩa để đi tới giải pháp. 1. Đòi hỏi nâng cao nãng suất và chất lượng Ngày nay, các nhà quản lý phải đối mặt với sự cạiih tranh ngày càng trờ nên gay gắt hơn. Muốn tổn tại họ phải tim cách nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch Vụ của doanh nghiệp minh. Để nâng cao Chất lượng Vả năng Suất, họ có thể thưc hiện các chương trình như quản lý chất lượng đồng bộ và cơ cấu lại doanh nghiệp. Các chương trinh này đểu đòi hỏi phải có sự tham gia rộng răi của người lao động. Quản lý chẩt lượng đồng bộ (TQM) là một triết lý quán lý với trọng tâm là đạt được sự hài lòng của khách hàng tiiông qua liên tục cải tiển tất cả các quy trình của tổ chức. TQM có những ảrilì hưởng đối Với HVTC bời VÌ nó đòi hói các nhân viên phải Suy nghĩ Iại những điều mà họ làm Và trở nên quan tâm hon vào những quyết định của mình tại nơi làm việc (Xem Biểu 1.2). Vào những thời kỳ nhất định, đôi khi các nhà quản lý cần phải tiếp cận việc nâng cao năng Suất Và Cải tiển chất lượng từ 16

18. góc độ “Làm thể nào để đạt mục tiêu khi chúng ta bắt đầu từ con số 0?”. Thực chẩt, đây là tổ chức lại các hoạt động freengineerỉng). Nó đòi hỏi các nhà quản lý phải Xem Xét lại sẽ tiển hành công việc như thể nảo vả sẽ cơ cấu doanh nghiệp của họ ra Sao nếu họ đang bắt đầu mọi việc từ Vạch Xuất phát. Ngày nay, các nhà quản lý hiểu rằng người lao động có vai trò quan trong đôi khi là quyết định trong cải tiển chất lượng và nâng cao năng suất lao động. Người lao động không chi là một lực lượng tiển hành thay đối, mà họ còn thaln gia ngày càng tich Cực vào việc lập kể hoạch cho những thay đổi đỏ. HVTC đưa ra những gợi mờ quan trong để giúp Các nhà quản lý thực hiện những thay đổi này. ° Biểu 1.2: Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) 1. Tập trung mạnh mẽ vào khách hàng. Khách hàng không chi bao gồm những người bên ngoài mua các sản phẩm hay dịch Vụ của tổ chức, mà còn là những khách hàng bên trong (chẳng hạn như các nhân viên giao nhận và kể toán), những người thường Xuyên có quan hệ tương tác và phục Vụ những người khác trong tổ chúc. 2. Quan tâm đến việc liên tục cái tiển. TQM là một cain kết với việc không bao giờ được phép thỏa mãn với hiện trạng. Chât lượng sản phâln luôn có thê được nâng cao. 3. Nâng cao chất lượng của mọi thứ mà tổ chức làln. TQM quan niện chất lưọ71g theo nghĩa rộng. Thuật ngữ này không chi áp dụng cho sản phẩrn cuối cùng, mà còn áp dụng cho việc các tổ chức tiển hành giao hàng như thể nào, tổ chức đáp ứng nhanh chóng ra sao với những khiểu nại, thắc mắc của khách hàng. 4. Ðo lường chính xác. TQM sử dụng các kỹ thuật thống kê 17

20. giới tinh, chủng tộc V.V… trong một tố chức. Đó chính là sự đa dạng của nguôn nhân lực. Sư đa dạng cùa nguồn nhân lực có nghĩa là nguồn nhân lực trong các tổ chức đang trở nên ngày một phong phú, phức tạp hơn xét về mặt vãn hoá, giới tinh, chủng tộc và sắc tộc. sự đa dạng này còn gồm ngày càng có nhiều người lao động có những đặc điểm khác với những gì được coi là “chuẩn mực” đang tồn tại trong một tổ chức. Trước đây, người ta đã từng Sử dụng một phương pháp “nổi nấu chảy” (melting pot) để tiếp cặn những khác biệt trong các tố chức với giá thuyết rẳng những người khác nhau bằng cách này hay cách khác tự động muốn hòa đồng. Nhưng giò’ đây các nhà quản lý nhặn ra rằng người lao động không hễ gạt ra một bên các giá trị Văn hỏa Và lối Sống của họ khi họ làln Việc. Vì Vậy, thách thức đổi với các tổ chức là phải làin cho họ hòa đồng hơit với cảc nhóm đa dạng bằng cách Xét tới các lối sống khác nhau, nhu cầu gia đinh Và lể lổi iàin việc của họ. Giả thuyết “nồi nấu chảy” đang được thay tiiể bằng một giá thuyết khác thừa nhận và coi trọng sự khác biệt. Sự đa dạng của nguồn nhân lực có tác động mạrih mẽ tới công tác quản lỷ. Các nhà quản lý sẽ cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đổi xừ với mọi người như nhau Sang nhin nhận lại những khác biệt Và phản ửng trước những khác biệt đó để bảo đảm giữ được người lao động và tăng năng Suất nhưng đổng thời lại không có sự phân biệt đổi xử. Nếu được xử lý tốt, sự đa dạng của nguồn nhân lực có tliể lảln tăng tinh Sáng tạo Và đối mới trong các doanh nghiệp cũng như nâng cao hiệu quả. của ra quyết định do sử dụng các góc nhìn khác nhau cho cùng một Vấn để. Ngược lại, nếu doarih nghiệp không quan târn hoặc quan târn không đúng mức tới sự đa dạng của nguồn nhân lực trong 19

21. quàn lý có thể dẫn đến tinh trạng tỷ lệ bo việc của người lao động tảng cao, Xung đột giữa các cá nhân ngày càng phức tạp hớn, năng Suất lao động và hiệu quả Công tác bị giảm Sút. 4. Xu hướng toàn cầu hóa Một điều dễ nhận thấy trong quan trị kinh doanh ngày nay là quàn lý không Còn bị giới hạn bởi biên giới quốc gia. Nhãn hiệu Burger King hiện nay thuộc quyền sở hữu của một hãng ờ Anh, còn Hăm-bơ-go McDona1d”S được bán Ở Matxcova. Tuy Exxon được coi là I công ty Mỹ nhưng 75% lợi nhuận của công ty này lả thu được từ bên ngoài nước Mỹ. Toyota chể tạo ô tô Ở Kentucky; General Motors chể tạo Ỗ tô Ở Braxin; Ford sản Xuất Xe hợi Ở Hải Dương – Việt Nam. Những Vi dụ này nói lẽn rằng thể giới đã trờ thành một tiiị trường toàn cầu và các nhà quản lý buộc phải có khả năng làm việc trong các môi trường khác nhau và với những con người đến từ những nền Vặn hóa kitác nhau. Toàn cầu hóa ảnh hường đến kỹ năng con người của nhả quán lý it nhất theo hai cách Sau: 7`hứ nhất, các nhà quản Iý có khả năng phải đảm nhận một Vị tri làm việc Ở nước ngoài. Họ sẽ được chuyển đến các chi nhárlh hoặc công ty trực thuộc của công ty mẹ Ở một nước khác, I.àm việc Ở nước ngoài điều đó có nghĩa là họ quàn lý một nguồn nhân Iưc có thể khác rất nhiều với nguồn nhân lực Ở công ty mẹ về nhu cầu, nguyện Vọng và thái độ V.V… Thứ hai, n a cả khi Ở nước minh, các nhà uản 1′ cũn có 9 tế Y g ụ Y tiiê phải iàin Việc Với những nhà đâu tư, đông nghiệp, nhân viên dưới quyển thuộc Các nền Văn hóa khác nhau. Để làm việc một cách có hiệu quả, nhà quản lý cần phải hiểu được Văn hóa của người [ao động, tôn trong cá nhân người lao động, tôn trong sự khác biệt giữa những người lao động Và làm cho công Việc quản lý thich liợp được với những khác biệt đó. 20

23. học HVTC sẽ góp phấn giúp các nhả quản lý có được những ý tưởng, biện pháp Và kỹ năng cân thiểt đê thưc hiện được mục tiêu nảy. 7. Quản lý trong môi trường luôn thay đổi Từ Xưa đến nay các nhà quàn lý luôn quan tâm đến sự thay đổi. Trước kia, trong một thòi gian khoảng 10 nătn doanh nghiệp chỉ có 1-2 lần thay đổi lớn. Ngày nay, thay đổi là một hoạt động thường xuyên đổi với hầu hết các nhà quản lý. Công tác quàn lý trước đây có thể mang đặc tnmg là có sự ổn định lâu dài, thinh thoảng bị ngắt quãng bời những giai đoạn thay đổi ngắn. Còn ngày nay, việc quản lý được miêu tả là các giai đoạn dài thay đổi thường Xuyên, thinh thoảng bị ngắt quãng bởi những giai đoạn ổn định ngắn. Ðiều đó cũng có nghĩa là quản lý ngày nay được đặt ra trong môi trường luôn thay đổi. Các công việc thực tế mà người lao động thực hiện đang Ở trong tinh trạng liện tục thay đổi. Vi vậy, người lao động nói chung và người quàn lý nói riêng cần liên tục nấng cao kiển thửc và kỹ năng để đáp ửng những đòi hội mới trong công Việc. Các nhóm làm việc cũng Ở trong tinh trạng liên tục thay đổi. Trước kia, các nhân viên được phân vào một nhỏm làin việc cụ thể, và sự phân công đó tưong đổi ổn định. Họ gần như chắc chắn sẽ làm việc với những người cùng nhóm từ đầu đến cuối. Sự chắc chắn này đã bị thay thể bới các nhóm, các tồ có tinh nhất tliời, trong đỏ bao gốm các nhân viên của các bộ phận khác nhau; công việc và nhân viên thực hiện công việc này cũng liên tục thay đổi. Cuối cùng, bản thăn các tổ chức cũng đang Ở trong tinh trạng liện tục thay đổi. Các nhà quản lý liên tục Xắp xếp lại các bộ phận trong tổ chức, bổ trí lại lao động, thay thể nhân viên làrn việc lâu dài bằng nhân Viên tạm thời v.v… Trong môi trường hiện tại, các nhà quản lý Và nhân viên 22

24. cũng phải học cách đổi phó với môi trường luôn thay đổi. Ho phải thừa nhận sự tồn tại của yểu tố bất định. Nghiên cứu Về HVTC có thể cung cấp cho các nhà quán lý những sự hiểu biết quan trọng về một thể giới công việc không ngừng thay đổi. Nó cho biết cách khắc phục sự phản kháng chống lại thay đối Và cách tốt nhất để tạo lập một Văn hóa tố chức phát triển được nhờ thay đổi. 8. Sự trung thành của nhân viên vó’i tổ chức giãm sút Trước đây, các công ty thường khuyển khich lòng trung thành và sự tận tụy trong công Việc của nhân viên bẳng sự bảo đảin công việc, tiển thưởng và tăng lương. Nhưng bắt đầu từ giữa những nărn 1980, trước tình trạng cạrih tranh toàn cầu, mua lại Công ty, chuyển nhượng quyền SỞ hữu, V.V…, cảc tập toàn bắt đầu chấm dứt các chính Sách truyền thống Vể bảo đảm công Việc, thù lao và thâm niên. Họ đã thực hiện hàng loạt các biện pháp như đógng cứa các nhà máy, chuyển hoạt động đến những nước CÓ chi phi thấp hơn, bán hoặc đóng cứa các đoalih nghiệp hoạt động kém hiệu quả Vả thay thể các nhân Viên làm việc lâu dài bằng các nhân viên tạm thời. Điều quan trong lả đây không chi là một hiện tượng Ở Bắc Mỹ. Các công ty châu Âu Vả Nhật Bản cũng đang có hành động tưong tụ. Chằng hạn, Barclays, một ngân hàng lớn của Anh quốc, mới đây đã cắt giảin 20°/ti nhân viên ớ các cấp. Hăng TOYOTA, hãng Fujitsu cũng phải Sa thải hàng ngản lao động. Một số hăng của Ðức cũng đã giảin mạrih lực lượng lao động Và các cấp quản lý của minh: Siemens, một tập toàn kỹ thuật điện từ khổng lồ, đã cắt bỏ hơn 3000 chỗ làin việc chỉ trong năm 1993. Những thay đổi này dã làm giảm lòng trting thành của nhân viên đối Với công ty một cách nhanh chỏng. Kết quá của một nghiên cứu khảo sát về công nhân Ở Mỹ vào nărn 1993, hơn 23

25. 70% số người được hỏi nói rằng lòng trung thành giữa các công ty và nhân viên đã trở nên thắp hơn S0 với năm l988. Các nhân viên hiểu được rằng những người tuyển dụng họ it cam kết hơn với họ, và do đỏ họ phản ứng bằng việc it tận tụy hơn Với công ty của mình. Ở Việt Narn, lòng trung thàriii của người lao động, nhất là lao động quản lý cũng có Xu hướng giám Sút, tỷ lệ người lao động di chuyển lao động ra khỏi tổ chức ngày càng tăng. Nếu như trước đây chúng ta thấy chủ yểu là dòng dì chuyển lao động từ doanh nghiệp nhỏ đến các dO8J1h nghiệp lớn, từ doarih nghiệp có Vốn đầu tư trong nước nhất là các doanh nghiệp nhà nước Sang các doarih nghiệp có Vốn đầu tư nước ngoài thi hiện nay, chúng ta lại thấy hiện tượng di chuyển lao động từ các co quan quản lý nhả nước, các doallii nghiệp nhà nước,… đến Với khu vực tư nhân ngày càng tăng. Một bài toán quan trọng là các nhà quảli lý phải đưa ra được các biện pháp thich hợp khuyển khích động lực của người lao động tạo sự gắn bó giữa người lao động với doarlli nghiệp trong hoàn cánh mà người lao động ngày càng it gắn bó ho’l”l với doarih nghiệp. Hảlih Vi tố chức sẽ giúp cho các nhà quản lý tim ra lời giải cho bài toán này. 9. Sự tồn tại “lao động hai cấp” Nhìn chung, người lao động đểu có xu hướng chung là lụa chọn những công việc phù họp Với chuyên môn Và kỹ năng của minh, tuy nhiên điểu này đến nay đã có sự thay đổi. Trên thị trường lao động, có những người có nhu cầu làm những công việc đòi hói chuyện môn, kỹ năng thấp hơn So với khả năng của họ để nhận được một mức lương gằn với mức lương tối thiểu. Ngược lại, cũng có những người lao động mong muốn làm các công việc có chuyên môn, kỹ nãng phù hợp thậrn chi cao hơn so 24

26. với khả nãng để có điều kiện duy trì một mức Sống cao trong Xã hội. Hiện tượng này được gọi là “lao động hai câp” Và là một thưc tệ mà các doanh nghiệp phải đôi mặt. Theo kết quá điều tra tại hai thàitii phố lớn là Hà Nội và Thảith phố Hồ Chí Minh, các kỹ sư và cứ nhân trè mới tốt nghiệp các trường đại học dễ dàng tim được việc lảin nếu như chắp nhận công việc đòi hỏi trình độ chuyện môn thấp hon và với mức lượng thấp hơn So Với công việc đòi hỏi đúng trình độ chuyên môn của ho (Vi dụ vào năm 2008, một Sinh viên tốt nghiệp đại học kinh tế sẽ có được việc làiri ngay nếu chấp nhặn làin công việc đòi hỏi trình độ trung cấp với mức lương khoảng 1,2 – 1,5 triệu động So với mức lương binh quân dàrlh cho công việc đòi hỏi trinh độ cử nhân trên thị trường là 2 niệu – 2,5 triệu đống). Hinh 1.3: Lực lượng lao động hai cắp số Công nhân KỸ nấng thấp Kỹ nãng cao 6 đò la Lương theo 9ÍỜ 20 đõ la D0 đặc điểm của thị trường lao động như vậy nện trong doanh nghiệp cũng sẽ tồn tại lực lượng lao động hai cấp. Tình hình này đã đẫn đến thách thức to lớn cho các nhà quản lý: Làin thể nào để tạo động lực, khuyển khich Sáng tạo cho cả hai lực 25

27. lượng lao động? Nhất là cho những người lao động có mức lương thấp và CƠ hội thăng tiển rất hạn chế? Công việc của những lao động này có cẩn được thiểt kể lại không? HVTC sẽ giúp cho các nhà quản lý có những ý tướng, những định hướng để giải quyết vẩn đề này. 10. Cải thiện hành vi đạo đức Trên thục tể, các thành viên trong các tổ chức ngày càng phải đối mặt với “tìnll trạng khỏ xử về đạo đức”. Ðó là tình huống mà trong đó buộc các thàriii viên phải Xác định hàlih Vi đúng và Sai và có thái độ rõ ràng. Chẳng hạn, liệu họ có nện “thối còi” nếu họ phát hiện được các hoạt động bất họp pháp diễn ra trong doaiih nghiệp họ? Liệu họ có nên tuân theo những mệnh lệnh mà bản thân họ cảrn thấy Vi phạm những giá trị đạo đức? Liệu họ có tố giác hàitii vi vi phạin pháp luật của lãiih đạo khi mà hành vi đó có lợi cho các thành viên trong doarih nghiệp? V.V… Các nhà quản lý không thể lấn tránh vấn đề này và trên thực tể “họ đã giải quyết theo hướng nào?” Các nhà quản lý tập trung vào xây dụng các quy tắc đạo đức để nhân viên áp dụng cho những tinh huống khó xử. Họ tổ chức các hội thảo và các chương trình đào tạo để cổ gắng cải thiện hàrtli vi đạo đức. Họ tiển hành cung cấp dịch Vụ tư Vẩn nội bộ mà nhân viên có thể liền lạc với các chuyện gia tư Vấn, nhiều khi không cần phải khai tên, để nhận được sự giúp đỡ khi gặp phải các Vấn để về đạo đức. Và họ đang tạo ra các CƠ chể nội bộ bào vệ cho những nhân viên nào dám nói ra những hiện tượng phi đạo đức. Một cách chiển lược hơn, các nhà quản lý đi vào xây dựng “Văn hoá công ty” trong đó các giá trị được mọi người chia Sẻ sẽ là đảrn bảo nâng cao hàriii Vi đạo đức của các thàrih Viện trong doariiì nghiệp. 26

28. v. ĐÔI TƯỢNG, NHIỆM VỤ VẦ NỘI DUNG MÔN HỌC HÀNH VI TỎ CHỨC Hành Vi tố chức là môn khoa học nghiên cứu một cách có hệ thông Vê các hàrlh Vi và thải độ của con người trong một tô chức và sự tương tác giữa hành Vi cũa con người với tô chức. Môn học HVTC hướng vào nghiên cứu, phân tich mổi quan hệ giữa con người Với tố chức trên co sở Xem xét thái độ, hàllh Vi của người lao động Vả sự tác động của tổ chức đển thái độ và hành Vi của người lao động trong tổ chức. Môn học Hàrlh vi tổ chức là môn học trong chưong trình đào tạo đại học và sau đại học về quân lý và quản trị kinh doarih. Môn học có đổi tượng nghiên ctm là hảrih Vi cũa con người trong tổ chức. Môn học giúp các nhà quản lý giải thich, dư đoán và kiểm Soát hành Vi một cách tốt hơn. Kiển thửc, phương pháp, kỹ năng Về HVTC là một bộ phận không thể thiểu được dổi với các nhà quản lý. Nhiệm Vụ của môn học HVTC là cung cấp cho người học những kiển thức và kỹ năng cớ bản của HVTC; giúp người học có khả nãng lý giải và dự báo hành Vi và thái độ của con người trong tố chức; đưa ra được những biện pháp nhằm điểu chính hành vi của con người trong tổ chức. Môn học HVTC là môn học được giảng dạy trong hệ đào tạo cử nhăn, thạc Sỹ về quản trị kinh doanh, về quan lý doarlh nghiệp Ở các trường đại học của rất nhiều nước trên thể giới (như Mỹ, Hàn Quốc, Singapore, Australia, Canađa…). Ở Việt Nam, môn học HVTC được giảng dạy trong các chương trình đào tạo Thạc Sỹ Quán trị kinh doanh (MBA) hợp tác với nhiều trường đại học của nước ngoài như Chương trình Đào tạo Thạc sỹ về QKTD hợp tác với Đại học Bang Washington (Mỹ) và với Ðại học Tự do Bruxelles (Bi)…Trong các chương trình đào tạo 27

29. trong nước, Trường Đại học KTQD là trường đại học đầu tiên đưa HVTC với tư Cách là một môn học vào giảng dạy trong chương trình đảo tạo cứ nhân Quản trị kinh doarih (nãln 2000) và Thạc sỹ Quàn trị kinh d0aJ1Ỉ1 chuyên ngàtth Quản trị Nguồn Nhân iực (năln 2002). Cách tiếp cận được Sứ dụng trong môn học cũng như trong trình bày giảo trình này là cách tiếp cận đi từ thấp đến cao theo ba cấp độ từ cá nhân, đến nhóm và cuối cũng đến tổ chức (Hinh 1.4). Khi chuyển từ cấp độ cá nhân lên cấp độ tổ chức là khi chúng ta đang bổ sung sự hiểu biết của chúng ta Vể hàllh Vi trong các tổ chức. Nội đung của môn học được thể hiện trong 10 chương. Chương 1 giới tiiiệu về tổng quan về HVTC và môn học HVTC. Chương này làm rõ khái niệm về HVTC, vai trò của HVTC, quan hệ của HVTC với tư cách là một môn học với các môn học khác về quán Iý, những thách thức đặt ra đối với quản lý nói chung và HVTC nói riêng. Chương này cũng trình bày nội dung và phương pháp nghiên cứu của môn học. Chương 2 và chưong 3 để cập đến hảrth vi cá nhân trong tổ chức. Bắt đầu bằng việc Xem Xét nh1°Ĩ1ig nền móng co bản của hảrlh Vi cá nhân – các thái độ, tinh cách, nhận thức và quá trinh học hỏi, Sau đó tập trung trình bày Vấn đề ra quyết định của cả nhân trong tổ chức. Hảlih Vi của các thàrlh viên trong nhóm không chi là sự tổng hòa của những hảrlh động cá nhân riêng biệt. Hàrlh vi của một người trong nhóm khác vói hàrlli Vi của họ klii họ chi có một minh. HàJ1h Vi của cả nhân trong nhóm được ưinh bày từ chương 4 đến Chương 7. Nội dung chủ yểu của các chương này là đưa ra mô hình hành Vi nhóm, bàn luận những cách thức lảln cho hoạt động nhóm có hiệu quả hƠI1, Xem Xét các Vấn đề giao 28

30. tiếp và ra quyết định nhóm và Sau đó Xem xét kỹ các chủ để quan trong về lãrilĩ đạo, quyên lực, chính trị, xung đột và thưong lượng. Hình 1.4: Các cắp độ nghiên cứu về hành vì tổ chức / Cáp độ he thóng tó chức Cáp độ nhóm . Cáp độ cả nhân I/ Hàrih Vi tổ chức đạt tới trinh độ cao nhất khi chủng ta bổ sung hệ thống tổ chức chính thức vào kiển tiiức của chúng ta Vể hàrih Vi cả nhân và hàIì.li Vi nhóm. Chính bởi vĩ các nhóm không phải là sự tổng hợp đơn giàn của các cá nhân, các tổ chức cũng không đơn thuần là một sự tồng hợp của một số nhóm. Do vậy, từ chương 8 đển chưong 10, môn học trình bày và bàn luận về một số nội dung như: Cơ cẩu của một tổ chức àrth hường đến hàlth vi cả nhân như thể nào? Văn hóa tổ chức được Xây dụng riêng như thể nào để góp phầil điều chính hàlth Vi của các tiiàriii viên của tổ chức đó? Doalih nghiệp quản lý sự thay đổi và phát triền tổ chức như thể nảo để đạt được mục tiêu của tổ chức và phát triển hành vi của các thàtih viên trong tổ chức đó? 29

31. Câu hỏí 1. Thể nào là hành vi tố chức? 2. Phân biệt hành vi cá nhân và hàlĩh vi của cả nhân trong tồ chức. 3. Trình bày các chức năng của hàJ1h vi tổ chức? 4. Quan hệ của môn khoa học HVTC với các môn khoa học khác nghiên cửu vê con người trong tô chức? 5. Trình bày nội dung cơ bản của môn học HVTC. 6. Thể nảo là quản lý chất lượng đồng bộ? Vai trò của HVTC trong quản lý chât lượng đông bộ? 7. Những thách thửc đang đặt ra với các nhà quàn lý và vaì trò của HVTC trong việc giúp các nllà quản lý vượt qua Các thách thửc đó? 8. Sự cần thiểt về nghiên cửu giảng dạy về HVTC và ứng dụng thảlìh tựu của HVTC trong thực tiễn quản lý Ở VĩệtNa111? 30

32. Chương 2 CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN Chương này trình bày CƠ SỞ của hành vi cả nhân trong tổ chức, gìải thích tại Sao người ta Suy nghĩ và hành động như thể này mà lại không Suy nghĩ và hành động như thể khác. Chương này giúp người học có cơ SỞ để nghiên cứu những nội dung của các chương tíểp theo. Hìểu biết về hảrlh vi cả nhân bắt đầu bằng việc xem xét bốn yểu tố sau đây: thái độ, tính cách, nhận thức và học hỏi. Bổn yểu tố này là những yểu tổ chủ yểu ảnh hướng đến hàrủì vì của cá nhân trong tổ chức. Hình 2.1: Cơ sỏ’ hành vi cả nhân trong tổ chức Động lực Hành VÍ cá nhân hận thửc dl CƠ Sở của hàrllì vi cá nhân trong tổ chức được tóm tắt Ở Hình 2.1. Có thể nói một cách đơn giản rằng một cá nhân khi ra nhập tổ chức có một tập hợp các thái độ đã định và một tính Cách đã được xác lập một cách vững chắc. Mặc dù không phải là bất biển Song các thảí độ và tính cách của một người lao động Tính cách 31

34. Trên thực tể, người ta thường Sử dụng hai thuật ngữ đan Xen lẫn nhau. Những nhân tố nào quyết định sự thỏa mãn công việc? Thực tể cho thấy các nhân tố quan trọng dẫn đến Sự thỏa mãn công việc là: Công việc phải đòi hói hao phí về trí lực; có sự công bằng, hợp lý trong đánh giá thực hiện công việc và thù lao lao động; điều kiện làm việc thuận lợi; có sự hợp tác giữa những người đồng nghiệp. Người lao động có Xu hướng thích những công việc mà Ở đó họ CỎ CƠ hội để Vận dụng kỹ năng và năng [ực của mình, họ có quyển tự chủ trong công việc và nhận được thông tin phản hồi về những gì họ đã làtn. Những đặc điểm này đòi hỏí công việc phải có những yêu Cầu nhất định về mặt trí lực. Các Công việc có quá ít đòi hỏi về trí lực thường tạo ra tâm lý chán chường, ngược lại những công việc đòi hỏí quá nhiều thường Iàĩn nàn lòng và tạo cảm giác thất bại. Trong những điều kiện đòi hỏí vừa phải, phần lớn người lao động cảm thấy phấn khởi và có được sự thỏa mãn. Người lao động muốn có chính Sách tiền lương và chính sách đề bạt mà họ coi là công bằng, rõ ràng và phù hợp với những mong đợi của họ. Mức lương được coi là thỏa đáng khi nó được trả trên cƠ SỞ phân tích và đánh giá thực hiện công việc; trình độ và kỹ năng của người lao động đàm bảo, tương quan hợp lý tiền lượng giữa Các Công việc tượng tự trong Xă hội. Tượng tự, những chính sách ‘và quyết định để bạt được dưa ra _một cách Công bằng, hợp lý sẽ lảln cho người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc của họ hơn. Người lao động thường quan tâIn đến môi trường làm việc nói chung, điều kiện làm việc nói riêng. Họ muốn rằng môi trường vật chất Xung quallh nơi Iàzn việc phải an toàn, thuận tiện, Sạch sẽ và có Các điều kiện giái trí tổì thiểu. 33

35. Các nhà quản lý cũng cằn lưu ý rằng người lao động khi làm việc họ không chỉ mong đợi tiền tương, tiền thường và những lợi ich vật chất mà họ còn mong đợi nhiều hơn nữa. Đối với hẩu hết người lao động, Công việc còn phải đáp ứng nhu cầu giao tiếp Xă hội. Vì Vậy, trong công việc nểu có những người cộng Sự, người bạn thân thiện và biết giúp đỡ nhau chắc chắn sẽ dẫn đến thỏa mãn công việc. Câu hỏi được đặt ra Ở đây là: Liệu những người lao động được thỏa mãn sẽ có năng Suât cao hơn những người lao động không được thỏa mãn hay không? Các quan điểm trước kia về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất có thể được tóm tắt chủ yểu trong nhận định “một công nhân thỏa mãn là công nhân có năng Suất lao động ca0”. Tuy nhiên, trên thực tế quan điểm này cũng bị phê phản. Chẳng hạn, người lao động được bổ trí làln việc trên dây chuyển thì năng Suất lao động lại chịu sự chi phối nhiều bởi nhịp độ và tốc độ của dãy Chuyền đỏ hơn là vào mức độ thoả mãn của người lao động đỏ với công Vỉệc. Các nghiên cứu gần đây cũng đã chỉ ra rằng dường như nãng suất cao thuờng dẫn đến sự thỏa mãn hơn là ngược lại. Nếu bạn làm một công việc Cỏ năng Suất cao hoặc Cỏ hiệu quả, bạn sẽ cảm thấy thú vị về công việc đỏ. Ngoài ra, nếu các nhà quàn lý của tổ chức khcn thưởng cho năng Suất cao, và coi việc dạt được năng Suất cao hơn là cơ SỞ của tăng lương và đề bạt thì những phẩn thưởng này sẽ làln tăng mức độ thỏa mãn của người lao động với Công Việc. 2. Quy luật mâu thuẫn và giãm mâu thuẫn trong nhận thức Mâu thuẫn nhận thức xảy ra khi một người có hai thái độ (hoặc nhiêu hơn) khác nhau đổi với một sự vật hoặc hiện tượng 34

36. hoặc khi có sự không nhất quán giữa hảlih vi của một ngưòi với các thái độ của người đó. Lý thuyết về mâu tlìuẫn nhận thức cho rằng mâu thuẫn trong nhận thức là điều không thể tráxih khỏi và mọi người thuờng tìm cách gìảtn thiểu mâu thuẫn và loại bỏ những nguyên nhân của nó. Nếu như một người hiểu rằng mâu thuẫn giữa hành vi và thái độ của anh ta là một kết quả tất yếu (tức là anh ta không có khả năng lựa chọn) thì có khả năng aI1h ta sẽ không thay đổi thái độ. Chẳng hạn, nếu hành vi của một người mâu thuẫn với thái độ của atlh ta có nguyên nhân là anh ta, bắt buộc phải tuân theo chỉ thị của người lãnh đạo, thì áp lực phải giảtn mâu thuẫn sẽ thấp. Nhưng nếu hàrlh vi này được tiến hàlìh do nguyên nhân chủ quan thì áp lực giảm mâu thuẫn sẽ lớn hơn. Phần thưởng cũng ảlllì hưởng tỏ’ị mức độ cố gắng của các cả nhân trong gìảín bớt sự mâu thuẫn. Sự Căng thằng gắn liền với tình trạng mâu thuẫn cao cỏ thể sẽ giảm bớt khi nó đỉ kèm với phần tlìưởng cao. Phần thưỏng có tác dụng gỉảln sự mâu thuẫn bằng cách làln tăng mặt kiên định, nhất quán trong cân đối hàrm vỉ của cả nhân. Chẳng hạn, hàxth vi sản xuất hàng giả mâu thuẫn với thái độ trung thực của người lao động. Vi sản Xuất hàng giá đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp nên lãllh đạo doaIìÍ1 nghiệp khen thưởng cho ngưòi lao động đó (vỉ thàllh tích đem lại lợi nhuận cao chứ không phải trực tìểp cho hàrlh vi sản Xuất hàng giả). Trong trường hợp này, phần thường đã góp phần giảm mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi mặc dù mãu thuẫn Vẫn tồn tại và khi đó người lao động cảm thẩy bớt nặng nề và thoải mái hơn. Tuy nhiên, cá. nhân trong trang thải mâu thuẫn, không phải Eúc nảo cũng hưởng tới sự nhât quán, nghĩa là hưởng tới giàln bót trạng thái mâu thuẫn. Nếu như các vân đề nền tảng cho sự 35

39. Vọng, trung thành, hay dễ hoà nhập là khi đỏ chúng ta đang phân hạng họ theo đặc thù tính cách. Tính cách là phong thái tâln lý cá nhân độc đáo quy định cách thửc hà.]1Ì1 Vi của Cá nhân trong môi trường Xã hội và hoạt động. Tính cách được biểu hiện trong hệ thống thái độ của cả nhân và trong các phẩm chất, ý chí của con người. Một Cách đơn giàn, tinh cách của một cả nhân là sự kết hợp của các đặc điểm tâm lý mà chủng ta sử dụng để phân loại người đó. Một số yếu tố ảtm hường đến sự hình thành tinh cách cùa cá nhân: – Bẩm Sinh, gien dí truyền – Môi trường nuôi dưỡng – Môi trường học tập – Môi trường Xã hội – Môi trường Văn hỏa 2. Các mô hình tính cách Con người thường có những nét tinh cách đối lập nhau. Các nhà tâm lý học đã nghiên cửu sâu rộng các đặc điểm tính cách, từ đó nhận diện được 16 đặc điểm tinh cách chủ yểu (như thể hiện trong Bảng 2.2). Mỗi đặc điểm đểu có tính đối lập; nghĩa là có hai thái cực (chằng hạn, dè dặt đối lập với cới mờ). Mười Sáu đặc điểm này được phát hiện sẽ là cơ SỞ cho phép dự đoán hành vi của một cá nhân trong các tình huống cụ” thể bằng cách đối chiểu các đặc điểm này với các tình huống tương ứng. ` 38

40. l. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. I-n O pạn ì Dù’ N I-ll PJ I-IÌ zữ I-lí 5’^ lt’ 9 khác. Nãln tinh cách đó là: Bảng 2.2: Mưò’i sản cặp tính cách chủ yểu Dè dặt Không thông minh Hay dao động tình cảm Tuân thủ Nghiêm trọng hóa Tương đối Nhút nhát Cứng nhắc Tin tường . Thực tể . Thẳng thắn Tự tin Bảo thủ Dựa vào nhóm Buông thả Thoải mái đối lập với đối lập với đối lập với đối lập với đổi lập với đổi lập với đối lập với đổi lập với đối lập với đối iập với đối lập vói đối lập với đối lập với đối lập với đối lập với đổi lập với Aíô hình “Năm tt’nh cách lớn ” Cởi mở Thông minh Ồn định về tình cảtn Trấn áp Vô tư Cầu toàn Phiêu lưu Nhạy cảm N gờ vực Không thực tế Giữ ý Không tự tin Thich thử nghiệm Tự lo liệu Tự kiềm chể Căng thẳng Trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu đã chửng minh năin tính Cánh cợ bản làin nền tảng cho tất cả các tính cách I. Tính hưóng ngoại.- dễ hội nhập, hay nói và quyết đoản, ưa hoạt động 39

43. Những người khác lại coi mình là con bài của Sổ phận, cho rằng những gì xảy ra VỎ’i họ là đo số phận quy định. Quan niệm về sịố phận trong trường họp đầu tiên mang tinh hưởng nội; những người này cho rằng họ kiểm Soát được vặn mệnh của mình. Những người coi cuộc sống của họ bị kiểm Soát bởi các yểu tố bên ngoải là những người hướng ngoại. Bằng chứng cho thấy rằng các nhân viên có điểm cao về độ hưởng ngoại thường Ít thỏa mãn hơn với công việc của mình, gia lảnh với môi trường làm việc và it gắn bó với Công việc hơn So với những người hưởng nội. Những người hướng ngoại khi bị đánh giá kết quả. thấp thường đổ lỗi cho sự trù úm của người chủ, các động sự và các sự kiện khác ngoài tầrn kiểm Soát của họ. Còn những người ` hưỏng nội lại có thể giải thích cùng đánh gIiá này theo những hành động của chính họ. Độc đoán Những người theo chủ nghĩa độc đoán cho rằng cằn phải có những khác biệt vê địa vị và quyên lực giữa mọi người trong tô chức. Tinh Cách độc đoán cao độ tới mức Cực đoan được thê hiện Ở sự cửng nhăc vê nhận thửc, hay phán Xét người khác; không tin tưỏng cấp dưới và chổng lại sự thay đổi. ĐƯƠỊ1g^ – nhiên, rất Ít người là những người độc đoan cực đoan, VÌ vậy cẩn phải cấn thận khi đưa ra kết luận. Tuy nhiên, dường nhưlà hợp lý khi nỏi rằng một tinh Cách độc đoản cao độ sẽ ảnh hưởng Xấu đến những công việc đòi hỏi phải có sự nhạy cảm trước những tình cáin, phải có tinh thẩn hợp tác trong công việc và phải luôn thich nghi vói những tình huống phức tạp và đang thay đổi. Mặt khác, Ở đâu công việc được co cấu hóa cao độ và sự tharlll công dựa vào sự tuân thủ chặt chẽ các quy tắc và.quy định, thì những người có tính độc đoán lại làm việc rất tốt. Chủ nghĩa thục dụng Người theo chủ nghĩa thực dụng thường giữ khoáng cách 42

44. về tinh cảln và cho rằng kết quả cuối cùng có thể lý giải cho phương tiện. Khẩu hiệu của những người thực dụng là “nếu nó có tác dụng, hãy sữ dụng nó”. Những người Có tinh thực dụng cao có thể trở thành các nhân viên tốt không? Câu trả lời tùy thuộc vào loại hình công việc và việc bạn có Xem xét các tác động về đạo đức trong đáiih giá kết quả không. Trong những công việc đòi hỏi kỹ nãng thượng lượng (như thuơng lượng lao động) hay Ở những nơi cỏ phần thưởng lớn cho việc giảlih chiển thắng (chằng hạn như trong việc bản hàng có hoa hồng), người thực dụng thường có năng Suất cao. Nhưng nểu như các kết quả cuối cùng không thể biện minh cho phương tiện hay nếu như không cỏ các tiêu chuẩn tuyệt đối về kết quả, thi khả năng chúng ta có thể dự đoán kết quả hoạt động của người thực dụng sẽ giảin đang kể. Tự kiểm soát Nhmig người có khả năng tự kiếm soát cao thường nhạy cảrn vói những dấu hiệu bên ngoài và có thể cư Xử theo cách khác nhau trong những tình huống khác nhau. Họ có thể thay đổi để thích hợp với tinh hình và che giấu bản chất thực sự của họ. Mặt khác, những ngưòi cỏ ldlả năng tI_I kiểm Soát thấp thường nhất quản. Họ bày tỏ những ý định và thái độ thực sự trong mọi tinh huống. Bằng chứng cho thấy rằđìg những người tự kiểm Soát tốt thuờng chủ ý Sát sao hơn đến hàlth Vi của những người khác và có nhiều khả năng tuân thủ hơn S0 với những người tư kiểm Soát kém. Những người có khả năng tự kiểm soát cao cũng có Xu hướng giòi hon trong các thủ thuật đàln phán kinh doarliì bởi VÌ họ nhạy cảin với nhtmg dấu hiệu bên ngoài và có thể dùng nhiều “bộ mặt” khác nhau trước những đổi tác khác nhau. Tltìên huớng Chấp nhận rủi rơ .Các cả nhân có thiên hướng chấp nhận rủi ro cao thường 43

45. cỏ những quyểt định nhanh chỏng hơn và Sử dụng it thông tin hơn S0 với các cá nhân có thiên hướng rủi ro thấp. Các nhà quan lý có thể Sử dụng thông tin này để gắn thiên hướng rủi ro với các yêu cầu công việc cụ thể. Chẳng hạn, một thiên hướng chấp nhận rủi ro cao có thể dẫn đến kết quả hoạt động tốt hơn đối với một người buôn cổ phiểu của một hăng môi giới chửng khoán. Loại hình công việc này đòi hỏi phải đưa ra quyết định nhanh chỏng. Mặt khác, đặc điểm tính cách này cỏ thể tỏ ra là một trở ngại to lớn khi một kể toán viên tiển hành các hoạt động kiểm toán. Nghề kể toán này có thể được thực hiện tốt hơn bởi một ai đó có điểm số thiên hướng chẩp nhận rủi ro thấp. 3. Tính cách phù hợp với công việc Thực tế là tính cách của các cá nhân rất khác nhau và đặc điểm, nội dung, yêu cẩu của các công việc cũng Vậy. Theo lôgic này, các nhà quản lý đã có những nỗ lực để chọn những người có tinh cách phù hợp với những yêu cầu của công việc. Lý thuyết ghép tinh cách phù hợp công việc được nghiên cửu nhiều nhất là mô hình sáu loại tính cách. Thco mô hình này thì sự thỏa mặn của một nhân viên với công việc của mình và sự gắn bó của họ đối với công việc sẽ phụ thuộc vào mức độ phù hợp giữa tinh cách của cả nhân đỏ với công việc. J .L Holland đã nghiên cứu và Xác định được Sáu loại tính cách chủ yểu và tương ứng với mỗi loại tinh cách là loại mẫu công việc phù hợp với tinh cách đỏ. Bảng 2.3 thể hiện tinh cách cùng với những công việc tương tliich với chủng. 44

47. Người ta đã xây dựng một hàng câu hỏi “Thống kê Sợ thich Nghề nghiệp”, bao gồm 160 loại nghề ngiệp. Những người trả lời cho biết loại Công việc nào họ thích hay không thich, và câu trà lời của họ được sử dụng để thiết lập các đặc điếm tinh cách. Sủ dụng phưong pháp nảy, Các nhà nghiện cứu đã cho thấy việc Sắp xếp các tinh cách theo một hình lục giác như trong Hinh 2.4. Hai tinh cách Ở hai định kể nhau củh lục giác tương đối giống hay hợp với nhau còn hai tinh cách nằm Ở hai đinh đối Xứng của luc giác có tinh đối lập nhau. Hìnlt 2.4: Mối quan hệ giữa các loại tinh cách và công việc Ðiều tra (l) Thực tể (R) Nguyên tắc (C) Nghệ thuật (A) Nguồn.` Dựa vào .I L. Holland, Lựa chọn nghề nghiệp.” Lý thtlyểt về tz’nh Cách làm việc và môi trường Công việc, tái bản [ần thử hai. (Englewood CÌW, N./.` Prentice Hall, 1985.) trang 23. Lý thuyết này lập luận rằng sự thỏa mãn Công việc là cao nhất và mức độ thay thể nhân công là thấp nhất khi mà tính cách và nghề nghiệp phủ hợp với nhau. Các cả nhân có tinh Cách xă hội nên làrn những công việc Có tính Xã hội, những con người nguyện tắc nên làĩn những công việc mang tinh nguyên tắc, ‘.v… Một Con người thực tế trong một công việc mang tinh thực 46

48. tế là đang Ở trong một tinh huống thich hợp hơn So với những người thực tế Ở trong một công việc mang tính điếu tra. Một Con người thực tế trong một công việc mang tính Xã hội là đang Ở trong một tinh huống bất hợp lý nhất có thể cỏ. Các luận điểm chủ yểu của mô hình này là: (1) dưong như có những khác biệt tinh cách mang tinh bản chất giữa các cá nhân; (2) có các loại hinh công việc khác nhau; và (3) mọi người trong các mội trường công việc phù hợp với loại hình tinh cách của họ sẽ thỏa mãn hơn và it có khả năng tinh nguyện thôi việc hơn So với những người đang phải làm những công việc không thích họp với tinh cách. 4. Tính cách và hành vi của cả nhân Các nhà tâtn lý học nghiên cứu về tinh cách cho rằng hành vi của cả nhân thực sự bị ảnh hưởng rất nhiều bởi những đặc điểm tinh cách của bản thân. Thứ nhất, những đặc điểm tinh cách sẽ quyết định cách thửc hàtth động và ra quyết định của cá nhân trong những tinh huống nhất định. Chằng hạn, một cá nhân có tinh hướng ngoại thì thường ra quyết định rất nhanh và thường không Suy nghĩ một cách chin chắn trước khi đưa ra quyết định nào đó. Ngược lại, một người có tính hướng nội thường Suy nghĩ rất nhiều truớc khi đưa ra quyết định. Thứ hai, tinh cách của cá nhân sẽ àtih hưởng đến Cách cư Xử của họ với các thành viên khác khi họ làm việc trong cùng một nhỏm. Chằng hạn, cá nhân có tinh hòa đồng cao thi sẽ it có xung đột hay mâu thuẫn với các thành viên khác trong nhỏm nhiều hơn. III. NHẬN THỨC 1. Nhận thức và các nhân tố ảnh hướng đến nhận thức Nihận thức là một quá trình qua đỏ cá nhân Sắp Xếp và lý gìải những ân tượng cảm giác của minh đê đưa ra ý nghĩa cho ntột tinh huông thực tệ cụ thệ. Nhiêu nghiện cứu về nhận thức 47

49. cho thấy các cả nhân khác nhau có thể nhin nhận và itiểu một vấn đề theo nhiều cách khác nhau. Thực tế là không ai nhin thấy được hiện thực. Chúng ta Chi diễn giải những gi chúng ta nhin thấy và gọi nó là hiện thưc. Chúng ta giải thich như thể nảo về một thực tế rằng người ta nhận thức khác nhau vế cùng một sư vật và hiện tượng? Một số yểu tố có tác dụng hình thành và có yểu tổ bóp méo nhận thức. Những yểu tố này có thể nằm trong chủ thể nhận thức, trong khách thể (đối tượng nhận thức), hay trong bối cành tình huống mà quả trình nhặn thức được thực hiện. Khi một cả nhân nhin vào một đối tượng và cố gắng diễn giải những gi mịnh nhìn thấy, thì sự diễn giải đó chịu ảith hưởng nặng nề của các đặc điểm cá nhân của chủ thể nhận tltửc. Các đặc điếm cá nhân ánh hưỏng đến nhận thức bao gồm các thải độ, tính cách, động CƠ, lợi ích, kinh nghiệm trong quá khứ, các kỳ vọng, trình độ chuyên môn, Văn hoá v.v… Các đặc điểm của đối tượng nhận thữc có thể ảtth hưởng đến những gi được nhận thửc. Những người Sôi nổi có nhiều khả nặng được chủ ý trong nhóm hơn so với những người trầm lặng. Cũng như vậy đối những người cực kỳ hấp dẫn và những người không hấp đẫn. Bởi vì các mục tiêu không được Xem Xét trong sự tách biệt, nên mối quan hệ giữa một muc tiêu với bối cảnh của nỏ thường ảnh hưởng đến nhận thức, giống như Xu hưởng của chúng ta thường là đưa những gi gần gũi và tương tự vào cùng với nhau. Bên cạnh đó, sự thay đổi nhanh chỏng hay ít thay đổi của đối tượng cũlig gây được sự chủ ý của mọi người. Môi trường mà ớ đó chúng ta Xem xét các khách thể hay sự kiện cũng là yếu tố rất quan trọng. Thời điểm một khách thể hay sự kiện được xem Xét, địa điểm, ánh sáng, độ nóng và bất kỳ yếu tổ hoàn cảnh nào khác đều cỏ thể ảnh hưởng đến quy trình nhận thức. 48

50. 2. Lý thuyết quy kết Phần lớn nghiên cửu về nhận thức đều nhằm trào các khách thê vô tri Vô giác. Nhưng HVTC quan tâtn dên con người, vì vậy Ở đây chúng ta sẽ tập trưng vào nhận thức vê Con người. Nhận thửc của chủng ta về con người rất khác So với nhận thửc của chủng ta vế những đố vật như bản ghế, máy móc hay nhà cừa, bởi vi chúng ta thuờng có sự Suy luận về các hàrth động của con người chử không Suy luận về các vật vô tri VÔ giác. Các khách thể không Sống động chịu sự chi phối của các quy luật tự nhiện, nhung chúng không có niềm tin, động cợ hay dư định. Con người cỏ những thứ này. Kểt quả là khi chúng ta quan Sát mọi người, chúng ta cố gắng triển khai những diễn giải về tại Sao họ lại cư Xử theo một số cách nào đỏ. Vi Vậy, nhận thức và đánh giá của chúng ta về Các hảrih động của một người sẽ bị chi phối đáng kế bởi những giá thuyết về tinh trang nội tại của con người đỏ. Lý thuyết quy kết đã được đưa ra để giải thich về cách chủng ta đánh giá một người các Cách- khác nhau dựa vào ý nghĩa, giá trị mà chúng ta quy cho một hành vi nhất định. Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng khi quan Sát hảlth vi của một cá nhân, chúng ta cố gắiig Xác định Xem liệu hành Vi đó xuất phát từ nguyên nhân bên trong hay bẽn ngoài và sự xác định đỏ còn phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) tính riêng biệt, (2) sự liên ửng, và (3) sự nhất quán. Trước hết, hãy làrn Sáng tỏ °những khác biệt giữa nguyện nhân bên trong và nguyên nhân bên ngoài, rồi sau đỏ mới Xem xét kỹ lưỡng ba yếu tố quyết định trên. Các hành vi có nguyên nhân từ bên trong là những hàrih vi trong phạm vi kiếm soát của cả nhăn. Các hành vì cỏ nguyên nhân từ bện ngoài thường là kết quả của những nguyên nhân bên ngoài; nghĩa là người đỏ được coi là bị tình huống bắt buộc 49

51. đi tới hành vi. Nếu như một trong số Các nhân viên của cợ quan đi lain muộn, nhà quản lý có thể quy việc đi muộn của anh ta là do tối hôm trước anh ta đă tụ tập, nhậu nhẹt say bị tí cho đến sáng và thể là ngủ quên. Đây sẽ là một sự diễn giải bên trong. Nhưng nếu nhà quản lý đỏ quy việc arm ta đến muộn là do tắc i nghẽn giao thông trên con đường mà anh ta thường đi, thì đỏ là bạn đang có một Sự quy kết bên ngoài. Với tư cách là các quan Sát viên, chủng ta có Xu hưóng cho rằng hành vi của những người khác được kiểm Soát từ bên trong, trong khi đó chúng ta lại thường cường điệu hoá việc hàiih vi của chính minh được quyết định bời những nguyên nhân bên ngoài. Nhưng điếu này chưa nỏi hết được ‘ấn đề. Việc đáiih giá người khác còn phụ thuộc vào tinh riêng biệt, sự liên ửng và sự nhất quán của các hành động. T tĩftlt riêng biệt Tinh riêng biệt để cập tới việc liệu một cá nhân có thể hiện cùng hành vi trong những tình huống khác nhau. Có phải người nhân viên đến muộn hôm nay cũng là người mà các nhân viên khác phản ánh là kè “hay trốn việc” hay không? Những gi chúng ta muốn biết là liệu hảrih vi này có phải là không thường xuyến hay không. Nếu đủng là không thường xuyên, thi người quan Sát có thể quy kết hành Vỉ này là do nguyên nhân bên ngoài. Nếu hành động này không phải chi diễn ra có một lần, thì có tlìế nỏ sẽ được đánh giá là có nguyên nhân bẽn trong. Sự liên úng Nếu mọi người đối mặt với những tình huống tượng tự phản ửng theo cách tương tư, thi chủng ta có thể nói rẳng hành vi thể hiện sự liên ứng. Hàrih vi đi lảtn muộn của nhân viên sẽ đáp ứng tiêu chi này nếu tẩt cả các nhân viên đi làtn trên cùng con đường đỏ đều bị muộn. Theo quan điếm quy kết, nếu như 50

Tổ Chức Cho Trẻ Mầm Non Hoạt Động Giáo Dục Theo Hướng Thực Hành, Trải Nghiệm

Nhằm tiếp tục thực hiện đổi mới hoạt động chăm sóc – giáo dục, nâng cao chất lượng chương trình giáo dục mầm non (GDMN), ngay từ đầu năm học 2016 -2017, Sở GD&ĐT Bắc Giang đã chỉ đạo phòng GD&ĐT các huyện, thành phố triển khai tới các cơ sở giáo dục tiếp tục thực hiện có hiệu quả việc đổi mới hoạt động chăm sóc, giáo dục trẻ theo quan điểm giáo dục toàn diện, tích hợp, lấy trẻ làm trung tâm; tăng cường hoạt động vui chơi, tạo cơ hội để trẻ được trải nghiệm, khám phá; chú trọng giáo dục hình thành và phát triển kỹ năng sống phù hợp với độ tuổi của trẻ, với yêu cầu của xã hội hiện đại trên cơ sở kế thừa truyền thống văn hóa tốt đẹp của dân tộc. Cùng với đó, việc đảm bảo an toàn cho trẻ trong các hoạt động thực hành, trải nghiệm phải được đảm bảo, cụ thể hóa tại các văn bản hướng dẫn, đợt bồi dưỡng, sinh hoạt chuyên môn trong năm học; một trong những yêu cầu xuyên suốt đối với hoạt động giáo dục trẻ đã được Sở GD&ĐT xác định đó là phải bám sát, đảm bảo mục tiêu chương trình GDMN; mỗi hoạt động dạy học dù trong lớp học hay trải nghiệm thực tế cũng đều hướng đến mục đích trang bị kiến thức, rèn luyện kỹ năng sống, góp phần hình thành nhân cách cho trẻ; các nhà trường cần chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để các bé có những buổi học vui – khỏe – an toàn.

Để thực hiện được mục tiêu trên, năm học 2016-2017 công tác bồi dưỡng thường xuyên, nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, giáo viên các cơ sở GDMN đã được chú trọng cả về nội dung, quan điểm đổi mới công tác quản lý, cho tới việc tổ chức thực hiện chương trình GDMN; chủ động xây dựng kế hoạch tăng cường giao lưu, trao đổi, học tập kinh nghiệm phương pháp GDMN lấy trẻ làm trung tâm của các trường chất lượng cao; nâng cao năng lực tổ chức hoạt động giáo dục theo quan điểm giáo dục toàn diện, tích hợp, lấy trẻ làm trung tâm và tăng cường hoạt động trải nghiệm của trẻ.

Tăng cường các hoạt động giáo dục thực hành, trải nghiệm

Bằng trải nghiệm thực tế “học bằng chơi – chơi mà học”, hoạt động này đã tạo cho các bé niềm hứng thú tìm tòi, khám phá thế giới xung quanh. Khi va chạm với các tình huống trong thực tế, trẻ dễ dàng thể hiện cảm xúc, những kỹ năng xử lý; từ đó bộc lộ những điểm mạnh, yếu của mình – điều mà khi học trong môi trường lý thuyết, sách vở rất ít khi có được. Hoạt động thực hành, trải nghiệm vừa giúp trẻ mạnh dạn trong giao tiếp, vừa giúp giáo viên nhận biết tính cách, sở trường của từng trẻ để điều chỉnh phù hợp trong quá trình dạy học.

Trẻ được thực hành trải nghiệm trong các giờ học có chủ đích, giờ chơi

Khác với những hoạt động khám phá trước kia chỉ tổ chức trong lớp học, hiện nay những hoạt động lên lớp của giáo viên đã có nhiều thay đổi, linh hoạt và phong phú hơn. Trẻ được học ngay tại sân trường, khám phá những hiện tượng, sự vật có ngay trong khuôn viên của nhà trường, như hoạt động khám phá về nước, sỏi, cát – giáo viên sử dụng ngay khu vui chơi cát sỏi, trẻ học được qua chơi, thực hành, quan sát mình làm, bạn làm.

Thấy được sự kì diệu của gió…

Ý thức được việc bảo vệ môi trường sống

Hiểu biết về một số nghề trong xã hội

…qua các hoạt động giáo dục đó, kiến thức về những đặc điểm, tính chất của sự vật, hiện tượng, những hiểu biết sơ đẳng về cuộc sống xung quanh được trẻ tiếp thu một cách tự nhiên và khắc sâu.

Những hoạt động trải nghiệm trong các giờ chơi các bé thực sự được thỏa mãn với nhu cầu khám phá, được chơi theo hứng thú, được đóng vai tham gia vào cuộc sống thu nhỏ của người lớn như:

Bé bán hàng, mua hàng

Bé làm chú bộ đội ở trường MN Bắc Lý

Trong các giờ hoạt động ngoài trời bé được quan sát sự lớn lên của cây, thấy được sự khác nhau của các loài hoa trong khuôn viên trường…

Sự chìm nổi của vật:

Những trải nghiệm thực tế ngoài trường đáng nhớ ở tuổi mầm non

Những nội dung cho trẻ khám phá xã hội về lễ hội, truyền thống văn hóa, di tích lịch sử, danh lam thắng cảnh thường khó đối với giáo viên, theo cách tiếp cận dạy học xưa giáo viên thường chú trọng đến tranh ảnh, sưu tầm video cho trẻ xem và học thụ động. Nhưng với việc đổi mới phương pháp dạy học, tăng cường môi trường xã hội, cho trẻ được cảm nhận thông qua thực tế. Năm học này, nhiều trường mầm non trong tỉnh đã tổ chức các hoạt động hết sức thiết thực và ý nghĩa. Trẻ được sống trong khung cảnh của lễ hội, được tận mắt nhìn và sờ vào những di sản của quê hương, được tham gia các hoạt động văn hóa của địa phương như hoạt động ngày hội văn hóa quê em ở Lục Ngạn được mô phỏng trong khuôn viên trường mầm non thị trấn Chũ, lễ hội Xương Giang ở thành phố Bắc Giang, di tích lịch sử Hoàng Hoa Thám ở Yên Thế. Chắc hẳn trong các bé không thể quên được ấn tượng của những buổi học đó.

Với những lợi ích trong rèn luyện kỹ năng sống cho trẻ, phương pháp học này đã nhận được phản ứng tích cực từ phụ huynh cũng như trẻ và xã hội. Hầu hết trẻ đều rất hào hứng và phấn khởi khi kể chuyện cùng ông bà, bố mẹ những điều chúng được trải nghiệm. Phụ huynh cũng nhận thức được tầm quan trọng của việc cho con hòa nhập, trải nhiệm thực tế.

Một phụ huynh trường mầm non Hoa Sen, thành phố Bắc Giang (có con học lớp 5 – 6 tuổi) chia sẻ: “Tôi vừa cùng con tham gia chuyến thực tế tại siêu thị Big C Bắc Giang. Lần đầu tiên các con được tận mắt nhìn thấy cách làm bánh, đóng gói, trưng bày, được tự tay làm những chiếc bánh xinh xắn các con phấn khích vô cùng, về đến nhà không ngừng bi bô kể chuyện. Thú thật, khi tham gia hoạt động này, ngoài mục đích cùng con trải nghiệm thì còn một lý do nữa là tôi có chút lo lắng cho sự an toàn của cháu khi sinh hoạt ở một môi trường bên ngoài lớp học. Mặc dù, nhà trường tổ chức khá chu đáo, nhưng ở lứa tuổi của các bé, vấn đề an toàn luôn là mối quan tâm hàng đầu của phụ huynh”.

Ý kiến của phụ huynh trên cũng là tâm trạng của không ít phụ huynh khi đề cập đến vấn đề này.

Trao đổi kinh nghiệm tổ chức những buổi học ngoài trời, cô Mỹ Vượng – trường MN Hoa Sen, TP Bắc Giang chia sẻ: “Lợi ích mà phương pháp này mang lại cho trẻ không phải bàn cãi nhưng vấn đề an toàn phải là trên hết. Môi trường bên ngoài sẽ tiềm ẩn nhiều nguy cơ hơn, bởi vậy, trước mỗi chuyến tham quan, nhà trường phải lên kế hoạch tỉ mỉ, khảo sát địa hình, phối hợp đơn vị sở tại để họ hỗ trợ khi cần; đồng thời, tập huấn cho giáo viên, huy động đội ngũ nhân viên phục vụ, nhân viên y tế cùng tham gia; trẻ được đeo bảng tên có số điện thoại của giáo viên chủ nhiệm đề phòng trường hợp đi lạc. Trong thời gian hoạt động diễn ra, giáo viên luôn phải bao quát, kiểm soát trẻ, thiết lập hàng rào an ninh và đảm bảo các bé luôn nằm trong tầm kiểm soát”.

Năm học 2016 -2017 đã khép lại, nhưng chắc hẳn trong tâm trí các bé, đặc biệt là các bé chuẩn bị vào lớp Một sẽ không thể quên những trải nghiệm trong tuổi thơ của mình. Còn các phụ huynh vẫn tin tưởng rằng, các hoạt động trải nghiệm cho con em mình vẫn tiếp tục diễn ra trong một môi trường giáo dục lành mạnh của năm học mới 2017 – 2018.

Hải Thanh – CV, Phòng GDMN

Vi Phạm Bản Quyền Tiếng Anh Là Gì?

Vi phạm bản quyền là một hành vi vi phạm quyền tác giả của sở hữu trí tuệ, là các hành vi sao chép, cất giữ tác phẩm của người khác mà không xin phép; sử dụng nội dung tác phầm mà không trích dẫn nguồn từ đâu và tên tác giả hay có những hành vi công bố, gây hiểu nhầm cho người khác rằng tác phẩm đó là do mình sáng tác.

Vi phạm bản quyền có các hình thức như sau:

– Vi phạm quyền sở hữu của một tác phẩm.

– Sao chép một phần, nguyên văn toàn bộ tác phẩm đã có trước đó mà không có sự đồng ý của tác giả.

– Lan truyền, phổ biến một phần, nguyên văn tác phẩm không thuộc bản quyền của mình mà không có sự đồng ý của tác giả.

– Sao chép ý tưởng chi tiết của tác phẩm.

– Thông dịch sang một ngôn ngữ khác hay thành một hình thức khác các ý tưởng của tác phẩm.

Vi phạm bản quyền tiếng Anh là: Copyright infringement

Định nghĩa vi phạm bản quyền tiếng Anh được dịch sang tiếng Anh như sau:

Copyright infringement is an act of infringement of copyright of intellectual property, acts of copying and storing works of others without permission; use the content of the work without quoting where and from the author’s name or have published acts, misleading others that the work is his own creation.

– Violate ownership of a work.

– Duplicate part of the whole work of the previous work without the author’s consent.

– Spreading, disseminating a part or the whole of a work that is not under its copyright without the author’s consent.

– Copy detailed ideas of a work.

– Translate into a different language or into a different form the ideas of the work.

Cụm từ khác tương ứng với vi phạm bản quyền tiếng Anh là gì?

– Ví dụ về vi phạm bản quyền.

Ví dụ về vi phạm bản quyền là hành vi vi phạm bản quyền đối với các đối tượng được bảo hộ về quyền sở hữu trí tuệ như các hành vi vi phạm về quyền tác phẩm, vi phạm bản quyền của một bộ phim điện ảnh…

Ví dụ vi phạm bản quyền tiếng Anh là: Examples of copyright infringement are acts of copyright infringement on objects protected by intellectual property rights such as acts of copyright infringement, copyright infringement of a movie…

– Vi phạm bản quyền hình ảnh.

Vi phạm bản quyền hình ảnh là những hành vi sao chép, đạo nhái, sử dụng hình ảnh của người khác mà không có sự đồng ý hay trích dẫn nguồn, tên tác giả.

Vi phạm bản quyền hình ảnh tiếng Anh là: Image copyright infringement is the act of copying, plagiarizing or using images of other people without consent or citing the source or author’s name.

– Vi phạm bản quyền âm nhạc.

Vi phạm bản quyền âm nhạc là việc có những hành vi đạo nhái, lấy cắp ý tưởng hay thậm chí là công bố tác phẩm là của mình.

Vi phạm bản quyền âm nhạc tiếng Anh là: Infringement of music copyrights is the act of plagiarizing, plagiarizing or even publishing works that are yours.

Ví dụ cụm từ thường sử dụng vi phạm bản quyền tiếng Anh là gì?

Ví dụ cụm từ thường sử dụng vi phạm bản quyền tiếng Anh là gì là:

– Luật bản quyền là gì?

Luật bản quyền tiếng Anh là: Copyright law

– Giấy phép bản quyền là gì?

Giấy phép bản quyền tiếng Anh là: Copyright license.

– Hậu quả vi phạm bản quyền.

Hậu quả vi phạm bản quyền tiếng Anh là: Consequences of copyright infringement

CHÚNG TÔI LUÔN SẴN SÀNG LẮNG NGHE HOẶC BẠN CÓ THỂ CLICK VÀO Ô SAU ĐÂY ĐỂ ĐƯỢC HỖ TRỢ

Định Nghĩa Underwriting Group / Tập Đoàn Bảo Lãnh Phát Hành Là Gì?

Khái niệm thuật ngữ

Hiệp hội các ngân hàng thương mại và các ngân hàng đầu tư mua đợt chứng khoán mới, thường bán lại ngay cho nhà đầu tư thông qua chào bán đại chúng. Còn được gọi là tập đoàn bảo lãnh. Các thành viên của tập đoàn bảo lãnh, hoạt động thông qua thỏa thuận giữa những nhà bảo lãnh phát hành, mua chứng khoán với giá thảo luận để bán lại với giá chào cho công chúng. Nhóm này ký hợp đồng chào mua hoặc bảo lãnh với bên phát hành, xác định các điều khoản của kỳ phát hành dự kiến, và số lượng sẽ được mua bởi thành viên trong nhóm.

Xem NOTE ISSURANCE FACILITY; STANDBY UNDERWRITING; TENDER PANEL.

Bạn đang xem bài viết Hành Vi Tổ Chứcbùi Anh Tuấn trên website Tvzoneplus.com. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!