Cập nhật thông tin chi tiết về Lãnh Đạo Theo Tình Huống (Situational Leadership)® – Teal Unicorn™ mới nhất trên website Tvzoneplus.com. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất.
Reading Time:
7
minutes
Có một câu hỏi như sau: “Khi có quá nhiều việc thì cũng khó để thường xuyên hỏi thông tin của mọi người đang làm được nên cần có công cụ hoặc phương pháp quan sát sao cho hiệu quả không tốn nguồn lực mà vẫn đạt được mục tiêu người thực hiện làm đúng yêu cầu.”
Bởi các đội Linh hoạt là các đội tự tổ chức, cách duy nhất quản lý hiệu quả mà không tốn nguồn lực, cũng để tránh hỗn loạn là xây dựng một nền văn hóa hợp tác, kỷ luật, an toàn và tôn trọng. Đó là công việc chính của những người lãnh đạo và quản lý để biến điều đó thành hiện thực.
Situational Leadership (Lãnh đạo theo Tình huống) là một phong cách lãnh đạo được phát triển và nghiên cứu bởi Kenneth Blanchard và Paul Hersey trong những năm 1970. Chúng tôi dùng “lãnh đạo” ở đây với nghĩa “quản lý”, do vậy ở phần này chúng ta sẽ vẫn giữ nguyên từ “lãnh đạo” nhưng để chỉ “nhà quản lý”.
Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống cho thấy hiệu quả của phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống. Nhưng quyết định cho tình huống là gì? Cả sự trưởng thành của nhân viên và thái độ của họ quyết định điều đó. Hersey và Blanchard phân biệt bốn cấp độ trưởng thành trong mô hình Lãnh đạo theo tình huống (khu vực thứ năm bên trái, la hét, là trò đùa nhỏ của chúng tôi) (xem hình 1):
Định hướng: Lãnh đạo chủ yếu chỉ đạo nhưng cung cấp ít sự hỗ trợ dẫn đến nhân viên yếu và kém năng động. Phong cách lãnh đạo này còn được gọi là quản lý vi mô: từ trên xuống dưới, nhân viên chỉ cần làm chính xác những gì họ được yêu cầu.
Huấn luyện: Lãnh đạo trực tiếp hơn, hỗ trợ nhiều hơn; nhân viên có năng lực thấp nhưng động lực cao. Phong cách này thường có tác dụng tốt với những nhân viên thiếu kinh nghiệm vẫn đang học cách làm.
Hỗ trợ: Lãnh đạo ít trực tiếp hơn và hỗ trợ nhiều hơn. Những người làm việc tốt theo phong cách lãnh đạo này có những kỹ năng cần thiết nhưng thiếu tự tin hoặc động lực để đạt được chúng.
Trao quyền: Phong cách lãnh đạo này, mặc dù lãnh đạo vẫn có thể tham gia định hướng hoặc đưa ra phản hồi nhưng ở mức độ thấp hơn nhiều so với các phong cách lãnh đạo khác. Với phong cách này, nhân viên biết vai trò của họ và thực hiện nó với rất ít sự giám sát.
Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo & quản ý phải nhận thức được phong cách lãnh đạo của họ trong các tình huống khác nhau. Mức độ trưởng thành của nhân viên quyết định phong cách lãnh đạo của người lãnh đạo. Đối với những người có ít kinh nghiệm, họ cần phong cách chỉ thị. Đối với những người có năng lực cao, phong cách trao quyền sẽ là phù hợp.
SHU HA RI
Trong võ thuật aikido của Nhật Bản có khái niệm shu-ha-ri, đây là một phương pháp học tập và phát triển theo tiến trình:
Shu: Người học tuân thủ chính xác các quy tắc của một phương pháp nhất định mà không cần thêm hoặc thay đổi. Theo thuyền thống.
Ha: Người học học lý thuyết và nguyên tắc của kỹ thuật. Thoát khỏi truyền thống
Ri: Người học tạo ra các phương pháp tiếp cận và điều chỉnh kỹ thuật phù hợp với hoàn cảnh. Siêu việt.
Điều này có thể được kết nối với các khái niệm khác như mô hình học tập bốn bậc của Tom Graves , và mô hình Cynefin (xem hình 2).
Cần cảnh giác với hiệu ứng Dunning-Kruger (xem hình 3): sự tự tin sẽ lên đến đỉnh điểm khi mọi người học được điều gì đó mới. Những kiến thức ít ỏi mà họ có được khiến họ không biết những gì họ không biết: họ không nhận thức được là mình không có khả năng. Họ không biết nó phức tạp và rắc rối đến mức nào để thực hiện linh hoạt hoặc chuyển đổi tổ chức.
Để phát triển, mỗi tổ chức cần xây dựng một nền văn hoá HỌC TẬP và CHIA SẺ
Người quản lý cần cộng tác. Các đội cần hợp tác. Công việc và thông tin và tài nguyên phải trôi chảy, thông suốt.
Kiến thức phải được chia sẻ (không có gì xây dựng sự đồng cảm giữa hai nhóm nhiều hơn là để họ đào tạo lẫn nhau).
Xây dựng cộng đồng. Khuyến khích lập các hội nhóm những người có cùng kỹ năng hoặc vai trò, bao gồm cả cộng đồng của nhà quản lý.
Khuyến khích đối thoại. Tái khám phá nghệ thuật trò chuyện. Tạo các vòng tròn trong một căn phòng, không phải quanh một cái bàn vuông. Dạy mọi người nghe nhiều hơn nói (hai tai, một miệng), nghe, liên hệ, để tìm sự đồng thuận trong nhóm.
Lưu ý: Giao tiếp là việc chia sẻ thông tin. Cộng tác là sự chia sẻ nỗ lực, tài nguyên và giá trị nhiều hơn.
Thành công của bất kỳ tổ chức nào phụ thuộc vào yếu tố cơ bản nhất này – sự chia sẻ giữa các thành viên. Những câu nói như “kiến thức là sức mạnh” hay “chia sẻ là quan tâm” nói lên điều đó. Chia sẻ dưới mọi hình thức sẽ dẫn đến việc tạo ra một nền tảng kiến thức mạnh hơn. Kiến thức được chia sẻ có thể được sử dụng và tái sử dụng để tạo ra thông tin mới và có giá trị.
Trong nhiều tổ chức, đặc biệt là trong các tổ chức có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thành viên, mọi người dường như ít chia sẻ với nhau vì họ xem năng lực và kiến thức là một lợi thế cạnh tranh. Để xây dựng văn hóa chia sẻ, mọi người trong cộng đồng cần có cùng nhận thức rằng kiến thức là một ngọn lửa: nếu chúng ta chia sẻ nó với nhau, tất cả chúng ta sẽ tỏa sáng.
Làm ơn trích dẫn nguồn nếu bạn muốn chia sẻ. Thank you!
#Rob_England #Cherry_Vu #Agile_Enterprise #Quan_ly_linh_hoat, #Doanh_nghiep_linh_hoat #Agile_managers, #các_nhà_quản_lý_linh_hoạt #agile_management
The Digital Practitioner Body of Knowledge™ Publications.opengroup.org/s185 weblog.tetradian.com/…/over-certainties-of-Certi… Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments Journal of Personality and Social Psychology, 1999
Lý Thuyết Lãnh Đạo Theo Tình Huống
PHẦN A: LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Học thuyết hay còn gọi là lý thuyết là những khái quát lý luận về một lĩnh vực nào đó thông qua nghiên cứu và khảo nghiệm thực tế, từ đó vận dụng vào các hoạt động thực tiễn trong mỗi lĩnh vực
Quan điểm của lý thuyết lãnh đạo theo tình huống dựa trên ý kiến cho rằng phong cách lãnh đạo phù hợp nhất sẽ phụ thuộc vào tình huống. Hầu hết các thuyết lãnh đạo theo tình huống đều giả định rằng người lãnh đạo hiệu quả phải vừa sáng suốt và vừa linh động.
– Lý thuyết mô hình lãnh đạo tình huống Fiedler đã được Fred Fiedler, nhà khoa học chuyên nghiên cứu tính cách và đặc điểm của các nhà lãnh đạo, lần đầu tiên đề cập vào giữa những năm 1960.
– Ông cho rằng hiệu quả hoạt động của nhóm phụ thuộc vào sự hoà hợp giữa nhà lãnh đạo với nhân viên và mức độ ảnh hưởng của các điều kiện bên ngoài. Vì vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta phải xác định phong cách lãnh đạo của mỗi người và đặt họ vào hoàn cảnh phù hợp với phong cách đó.
– Với quan điểm trên, nghiên cứu của Fiedler có thể được chia thành 3 giai đoạn:
· Giai đoạn 1: Xác định phong cách của người lãnh đạo
Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo của một cá nhân là chìa khoá dẫn tới sự thành công của nhà lãnh đạo. Một cá nhân thường có phong cách lãnh đạo cố định hoặc lấy con người làm trọng tâm hoặc lấy công việc làm trọng tâm.
Fiedler cho rằng phong cách lãnh đạo là khả năng bẩm sinh của con người và không thể thay đổi được. Vì vậy nếu có một tình huống phù hợp với phong cách lãnh đạo “định hướng công việc” mà người hiện ở vị trí lãnh đạo đó lại có phong cách “định hướng quan hệ”, thì cần phải điều chỉnh lại hoàn cảnh hoặc thay đổi người lãnh đạo để nhóm đạt được hiệu quả làm việc tối ưu. Điều cần thiết là phải làm cho nhà lãnh đạo phù hợp với hoàn cảnh.
· Giai đoạn 2: Fiedler xác định ba nhân tố hoàn cảnh có ảnh hưởng đến lãnh đạo: Đó là các mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ, thẩm quyền của người lãnh đạo.
Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên là mức độ tin cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới của nhà lãnh đạo.
Cấu trúc nhiệm vụ là mức độ có tổ chức trong phân công công việc cho cấp dưới.
Thẩm quyền của người lãnh đạo là mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo trong việc kỷ luật, thăng cấp và tăng lương cho nhân Fiedler tin rằng có thể điều chỉnh các yếu tố này để chúng phù hợp với hành vi của nhà lãnh đạo.
· Giai đoạn 3: Đánh giá tình huống theo ba biến số hoàn cảnh (biến số ngẫu nhiên) Fiedler cho rằng mỗi quan hệ lãnh đạo – nhân viên hoặc là tốt hoặc là xấu, cấu trúc nhiệm vụ hoặc là cao hoặc là thấp và thẩm quyền lãnh đạo hoặc là mạnh hoặc là yếu.
· Giai đoạn 4: Lựa chọn tình huống (hoàn cảnh) phù hợp với mỗi phong cách lãnh đạo
Tóm lại, quan điểm của Fiedler tập trung ở chỗ: Phong cách lãnh đạo là không thay đổi và tình huống được xác định bởi giá trị của ba nhân tố hoàn cảnh (nhân tố ngẫu nhiên): Mối quan hệ nhân viên – lãnh đạo, cấu trúc nhiệm vụ và thẩm quyền lãnh đạo.
Như vậy, để lãnh đạo có hiệu quả người ta có thể có hai cách:
+ Cách thứ nhất là lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp nhất với tình huống. Chẳng hạn, nếu tình hình một nhóm không thuận lợi nhưng hiện tại có người quản lý theo định hướng quan hệ thì công việc của nhóm đó có thể được cải thiện bằng cách thay thế người quản lý hiện hành bằng người quản lý khác theo định hướng nhiệm vụ.
+ Cách thứ hai là thay đổi tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo. Điều này có thể thực hiện được bằng cách thay đổi cấu trúc nhiệm vụ hoặc tăng/giảm thẩm quyền của người lãnh đạo đối với việc tăng lương, thăng chức và kỷ luật.
– Tuy nhiên điểm hạn chế của mô hình Fiedler là không cho phép trả lời tất cả các câu hỏi về tính hiệu quả của sự lãnh đạo. Trên thực tế, các yếu tố bên ngoài như quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, cấu trúc công việc, thẩm quyền của người lãnh đạo rất phức tạp và không phải lúc nào cũng có thể đánh giá một cách chính xác. Hơn nữa, logic của bảng hỏi chưa thật rõ ràng và câu trả lời của đối tượng phỏng vấn cũng không ổn định. Tuy nhiên, ưu điểm của nó so với học thuyết cá tính điển hình và học thuyết về hành vi tập trung ở chỗ: Mô hình nãy đã coi tính hiệu quả của lãnh đạo như hàm số của phong cách lãnh đạo và cac yếu tố môi trường.
Thuyết Con đường – Mục tiêu do Robert House phát triển, là một mô hình lãnh đạo theo tình huống được quan tâm nhất hiện nay
Nội dung cơ bản của học thyết này là: Công việc của nhà lãnh đạo chính là giúp cấp dưới đạt được mục tiêu của mình. Các nhà lãnh đạo phải là người đưa ra phương hướng hành động hoặc sự hỗ trợ hoặc cả hai để đảm bảo rằng mục tiêu của cá nhân phù hợp với các mục tiêu tổng thể của nhóm hoặc tổ chức.
Lãnh đạo định hướng công việc là hoạt động với mục tiêu làm cho cấp dưới biết được kỳ vọng của các cấp lãnh đạo đối với họ, xây dựng kế hoạch thực hiện công việc và hướng dẫn một cách cụ thể cách thức hoàn thành nhiệm vụ.
Lãnh đạo hỗ trợ bao gồm các hoạt động thể hiện sự quan tâm tới nhu cầu của nhân viên.
Lãnh đạo tham gia là việc tham khảo ý kiến nhân viên và sử dụng những gợi ý của họ trước khi đi đến một quyết định.
Lãnh đạo định hướng thành tích đề ra những mục tiêu thách thức và hy vọng rằng cấp dưới sẽ thực hiện công việc với sự nỗ lực cao nhất của họ.
Học thuyết Con đường – Mục tiêu chỉ ra rằng: tuỳ từng tình huống, một nhà lãnh đạo có thể có một hoặc tất cả hành vi này.
Học thuyết Con đường – Mục tiêu đã đưa ra một số nhận định sau:
– Lãnh đạo định hướng sẽ dẫn đến sự thỏa mãn lớn hơn khi nhiệm vụ còn mơ hồ. Khi nhiệm vụ đã rõ ràng và kết cấu chặt chẽ, lãnh đạo định hướng sẽ làm người lao động cảm thấy căng thẳng hơn.
– Lãnh đạo định hướng có thể trở thành thừa đối với những người cấp dưới có năng lực cao hoặc có nhiều kinh nghiệm.
– Cấp dưới không có khả năng làm việc độc lập và hay chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thường hài lòng nhất với kiểu lãnh đạo định hướng.
– Lãnh đạo định hướng đem lại sự thỏa mãn cao hơn cho nhân viên khi trong nhóm có sự va chạm hoặc mâu thuẫn.
– Lãnh đạo hỗ trợ sẽ mang lại tính tích cực và sự thỏa mãn cho mọi nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.
– Cấp dưới có khả năng làm việc độc lập sẽ thỏa mãn cao nhất với kiểu lãnh đạo tham gia.
– Lãnh đạo định hướng thành tích sẽ làm tăng kỳ vọng của cấp dưới về sự cố gắng sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công việc tốt hơn đối với những nhiệm vụ có trình tự và cách thức thực hiện không rõ ràng.
– Các nhà nghiên cứu đánh giá cao các giả thuyết này. Điều đó có nghĩa là hoạt động và sự thỏa mãn của nhân viên có thể cao hơn khi người lãnh đạo bù đắp những gì còn thiếu ở nhân viên cũng như ở công việc. Tuy nhiên, sẽ là thừa nếu người lãnh đạo dành thời gian giải thích những nhiệm vụ đã quá rõ ràng hoặc khi nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để thực hiện nhiệm vụ này một cách dễ dàng.
– Học thuyết đường dẫn tới đích này đã được kiểm nghiệm và đánh giá cao.
– Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc
– Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.
– Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thông là chủ yếu.
– Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ rất ít.
PHẦN B: LÝ THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG
Mô hình lãnh đạo này cho rằng kết quả làm việc của nhóm có hiệu quả hay không là phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo. Trong mô hình này, Fiedler giả định rằng phong cách của người lãnh đạo là không thay đổi và ông đưa ra những cách lãnh đạo cũng như các yếu tố tình huống như sau:
– Phong cách lãnh đạo có 2 dạng
* Chú trọng đến mối quan hệ (mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới)
* Chú trọng đến nhiệm vụ (quan tâm đến năng suất)
– Yếu tố tạo ra tình huống có 3 loại
* Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Mối quan hệ này dựa trên mức độ tin cậy và tôn trọng lẫn nhau giữa người lãnh đạo và cấp dưới.
* Cấu trúc nhiệm vụ. Cấu trúc này thể hiện công việc được giao có quy trình như thế nào? Rõ ràng hay không rõ ràng. Như vậy cấu trúc nhiệm vụ cao muốn nói đến nhóm được giao một nhiệm vụ cụ thể rõ ràng và ngược lại.
* Vị trí quyền lực (quyền lực từ vị trí người lãnh đạo đang nắm giữ). Quyền lực từ vị trí thể hiện mức độ ảnh hưởng của người lãnh đạo đến các vấn đề như tuyển dụng, sa thải, kỷ luận, thăng tiến và tăng lương.
Từ 3 biến tình huống này, Fiedler đưa ra 8 dạng tình huống khác nhau mà người lãnh đạo có thể rơi vào như hình 1
Theo hình 1, ta có thể thấy 8 tình huống xảy ra trong một nhóm. Tổ chức cần quyết định nên thay đổi người lãnh đạo hay thay đổi tình huống cho người lãnh đạo để phù hợp với hành vi của họ.
– Khi người lãnh đạo rơi vào tình huống I, II, III, VII và VIII, thì tổ chức cần phải bổ nhiệm một nhà lãnh đạo có phong cách chú trọng đến nhiệm vụ để kết quả thực hiện công việc được tốt hơn.
Khi tình huống là IV, V, VI, tổ chức cần áp dụng phong cách lãnh đạo chú trọng đến mối quan hệ.
Vậy chuyện gì xảy ra nếu tình huống và phong cách lãnh đạo không phù hợp. Ví dụ, khi một người lãnh đạo rơi vào tình huống IV nhưng hành vi lãnh đạo của anh ta lại chú trọng đến nhiệm vụ? Có hai cách giải quyết:
– Tổ chức cần thay người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo cho phù hợp
2. Học thuyết tình huống của Hersey và Blanchard
– Chỉ đạo (nhiệm vụ cao-quan hệ thấp). Người lãnh đạo xác định vai trò và chỉ đạo cho nhân viên cách thực hiện nhiệm vụ theo vai trò. Cách lãnh đạo này nhấn mạnh đến hành vi trực tiếp tham gia công việc
– Hướng dẫn (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đạo áp dụng hành vi tham gia trực tiếp cùng hành vi tham gia có tính hỗ trợ.
– Tham gia (nhiệm vụ thấp-quan hệ cao). Người lãnh đạo và cấp dưới cùng ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo khi áp dụng phong cách này là khuyến khích và truyền thông là chủ yếu.
– Ủy quyền (nhiệm vụ thấp-quan hệ thấp). Người lãnh đạo hướng dẫn và hỗ trợ rất ít. Đối với tính sẵn sàng (SS) của cấp dưới, sẽ có 4 tình huống như sau:
– SS1. Cấp dưới không có khả năng và không sẵn lòng làm việc. Họ không đủ năng lực và tự tin.
– SS2. Cấp dưới không có khả năng nhưng sẵn lòng làm việc. Họ có động lực nhưng thiếu kỹ năng phù hợp
– SS3. Cấp dưới có khả năng nhưng không sẵn lòng làm những điều người lãnh đạo muốn
– SS4. Cấp dưới vừa có khả năng lại sẵn lòng làm những việc được yêu cầu.
– Chỉ huy. Phong cách lãnh đạo này giống như phong cách lãnh đạo chú trọng nhiệm vụ. Lãnh đạo chỉ huy giúp cấp dưới biết được những kỳ vọng về họ, lập kế hoạch làm việc và hướng dẫn cụ thể để hoàn thành nhiệm vụ.
– Hỗ trợ. Người lãnh đạo theo phong cách này thường thân thiện, dễ gần, làm cho nhân viên cảm thấy công việc dễ chịu, đối xử công bằng với nhân viên, quan tâm đến nhu cầu của họ. Phong cách lãnh đạo hỗ trợ tương đồng với phong cách chú trọng đến con người của các lý thuyết trước đó.
– Tham gia. Lãnh đạo theo phong cách tham gia thể hiện qua việc khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào việc ra quyết định ngoài những công việc thường nhật của mình. Người lãnh đạo tư vấn cho nhân viên, tìm hiểu những đề nghị của họ, quan tâm đến ý kiến của họ trước khi ra quyết định.
– Định hướng thành tựu. Phong cách lãnh đạo này khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được kết quả cao nhất. Người lãnh đạo thiết lập các mục tiêu có tính thách thức, cải thiện không ngừng kết quả làm việc của nhân viên, tăng sự tự tin cho nhân viên, giúp họ nhận thấy trách nhiệm và hoàn thành các mục tiêu có nhiều thử thách.
Đối với tình huống, trong học thuyết này có hai dạng tình huống:
– Các yếu tố môi trường nằm ngoài khả năng kiểm soát của cá nhân như cơ cấu nhiệm vụ, hệ thống quyền lực chính thức, và nhóm làm việc.
Các đặc điểm cá nhân của cấp dưới như khả năng tự chủ, kinh nghiệm và khả năng nhận thức.
Hình 3 cho chúng ta thấy mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo, tác nhân môi trường và kết quả công việc như sau:
(1) Lãnh đạo chỉ huy sẽ làm tăng hài lòng cho nhân viên khi nhiệm vụ mơ hồ hay mức căng thẳng, xung đột trong nhóm cao, khả năng tự chủ của cấp dưới thấp. Hành vi lãnh đạo này có thể sẽ thừa khi cấp dưới có kinh nghiệm nhiều và khả năng nhận thức cao.
(2) Lãnh đạo hỗ trợ sẽ làm tăng kết quả công việc và sự hài lòng của nhân viên khi cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ có tính rõ ràng, các mối quan hệ quyền lực chính thức rõ ràng.
(3) Lãnh đạo tham gia khi cấp dưới có tính tự chủ cao
(4) Lãnh đạo theo hướng thành tựu sẽ tăng kỳ vọng của cấp dưới và giúp họ nỗ lực để tăng kết quả công việc khi nhiệm vụ có cơ cấu mơ hồ.
Nguồn: Ths. Tạ Thị Hồng Hạnh – chúng tôi biên tập và hệ thống hóa
Lãnh Đạo (Leadership) Là Gì? Vai Trò Của Người Lãnh Đạo
Lãnh đạo trong tiếng Anh gọi là Leadership.
Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội loài người, hình ảnh của các nhà lãnh đạo không chỉ dừng lại ở giác độ là những người oai phong, quyền lực, chuyên chỉ huy, ra lệnh người khác mà đã chuyển sang những giác độ tích cực hơn.
Đó là những người có tầm nhìn chiến lược, năng động, sáng tạo và có khả năng gây ảnh hưởng đến mọi người, có khả năng tập hợp lực lượng đông đảo.
Mặc dù thuật ngữ lãnh đạo đã được sử dụng từ rất lâu nhưng khái niệm hay bản chất của lãnh đạo thì mãi đến thế kỉ 20 mới được các nhà học thuật luận bàn.
Khái niệm lãnh đạo có thể được tiếp cận dưới giác độ tố chất, có thể được tiếp cận dưới giác độ hành vi, có thể được tiếp cận dưới góc độ gây ảnh hưởng, có thể được tiếp cận dưới góc độ tương tác qua lại.
Học giả Bennis (2002) đã đưa ra một khái niệm lãnh đạo khá bao trùm nhưng lại rất đầy đủ. Theo Bennis, lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu của tổ chức. (Theo Giáo trình Quản trị Kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân)
Khái niệm về lãnh đạo trong kinh doanh
Lãnh đạo trong kinh doanh là khả năng quản lí một công ty để đặt ra và đạt được các mục tiêu đầy thách thức, hành động nhanh chóng và quyết đoán khi cần thiết, vượt trội so với đối thủ và truyền cảm hứng cho những người khác để thực hiện công việc ở mức cao nhất có thể.
Các cá nhân có kĩ năng lãnh đạo mạnh mẽ trong giới kinh doanh thường vươn lên các vị trí điều hành như CEO (giám đốc điều hành), COO (giám đốc điều hành), CFO (giám đốc tài chính) và chủ tịch.
Vai trò của lãnh đạo
– Lãnh đạo cung cấp định hướng cho một công ty và người lao động của họ. Nhân viên cần biết định hướng mà công ty đang hướng tới và ai sẽ đi theo để đến đích. Lãnh đạo là việc chỉ cho người lao động cách thực hiện hiệu quả trách nhiệm của họ và thường xuyên giám sát tiến độ hoàn thành nhiệm vụ của họ.
– Lãnh đạo cũng làm gương cho nhân viên noi theo, giúp họ có sự hăng hái với công việc, và được thúc đẩy để học hỏi những điều mới và trợ giúp khi cần thiết trong cả hoạt động cá nhân và nhóm.
Cách thức lãnh đạo
– Lãnh đạo hiệu quả thể hiện một hình ảnh nhân vật mạnh mẽ. Các nhà lãnh đạo thể hiện sự trung thực, liêm chính, đáng tin cậy và có đạo đức. Các nhà lãnh đạo hành động phù hợp với cách họ nói và chịu trách nhiệm cho thành công của người khác trong công ty.
– Lãnh đạo thực sự nhìn thấy công ty có thể đứng đầu ở lĩnh vực nào và lập kế hoạch các bước cần thiết để đạt được điều đó. Hình dung những gì có thể, nắm bắt xu hướng của ngành, và chấp nhận rủi ro để phát triển doanh nghiệp, đều là những yêu cầu cần thiết đối với lãnh đạo.
Các nhà lãnh đạo tìm thấy câu trả lời cho những thách thức, trấn an và truyền cảm hứng cho người lao động khi mọi thứ trở nên tồi tệ. Các nhà lãnh đạo tìm cách để nhân viên làm việc cùng nhau và đạt được kết quả tối đa một cách hiệu quả và đạt được hiệu suất cao. (Theo Investopedia)
Lam Anh
Tình Huống Truyện Là Gì? Tầm Quan Trọng Của Tình Huống Truyện Như Thế Nào?
Tình huống truyện là gì?
Tình huống truyện là sự kiện, là hoàn cảnh, tình thế của câu chuyện. Tình huống này chứa đựng những mâu thuẫn, bất thường, thậm chí là nghịch lý trong cuộc sống của nhân vật.
Nhờ tình huống mang những đặc trưng kể trên, người viết có thể tạo nên hoàn cảnh, tình thế cho nhân vật. Thông qua đó, nhân vật bị buộc đưa ra lựa chọn, thể hiện tư tưởng, tâm lý, hành động của nhân vật.
Tác phẩm có nhiều sự kiện. Nhưng không phải sự kiện nào cũng là tình huống truyện. Chỉ những sự kiện nổi bật nhất, thể hiện rõ những tình huống éo le, hấp dẫn và lột tả tâm lý, hành động của nhân vật mới được coi là tình huống truyện.
Có những tình huống truyện nào?
Tình huống tâm lí
Đây là tình huống diễn ra nhằm làm sáng tỏ đặc điểm tâm lí của nhân vật. Chẳng hạn, 1 số tác phẩm nghệ thuật xây dựng cảm xúc của nhân vật từ đau khổ, tuyệt vọng cho tới vui sướng. Đó là nhờ tình huống truyện đi từ bi kịch, éo le cho tới “tháo nút” làm sáng tỏ mọi việc.
Tinh huống hành động
Rất nhiều tác phẩm lựa chọn kiểu tình huống này. Tình huống hành động giúp bộc lộ diễn biến hành động qua đó làm rõ nét tính cách nhân vật.
Thông thường, những tình huống truyện mang tính hành động sẽ tạo dựng hoàn cảnh thử thách. Từ đó, khi nhân vật thực hiện hành động nào đó, người đọc sẽ thêm hiểu về tính cách, phẩm chất nhân vật.
Tình huống nhận thức
Khác với 2 kiểu tình huống nói trên, đây là tình huống không nhằm miêu tả hành động hay tâm lí. Thông qua tình huống này, nhà văn giúp nhân vật hiểu ra quy luật cuộc sống. Sự nhận thức, “vỡ lẽ” của nhân vật chính như là điểm “gỡ nút” của câu chuyện.
Tầm quan trọng của tình huống truyện
Tình huống truyện đóng vai trò vô cùng quan trọng. Đối với cốt truyện, tình huống góp phần thúc đẩy cốt truyện phát triển, tạo kịch tính.
Không chỉ vậy, đối với nhân vật, tình huống này còn thể hiện tính cách, tâm lí nhân vật 1 cách rõ nét, chân thật nhất.
Top thảm trải sàn tốt nhất hiện nay nên xem qua Công nguyên là gì? Trước và sau công nguyên là gì? Hiểu đúng về LGBT là gì? Những thông tin cần biết…
Bạn đang xem bài viết Lãnh Đạo Theo Tình Huống (Situational Leadership)® – Teal Unicorn™ trên website Tvzoneplus.com. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!